История возникновения и этапы развития управленческого учета

На следующем этапе, когда система внутреннего контроллинга уже функционирует стабильно, можно строитьстратегический контроллинг. Сегодня этому аспекту уделяется все большее внимание (вспомните сбалансированную систему показателей — Balanced Scorecard).

— Что, на ваш взгляд, необходимо для успешного внедрения системы контроллинга?

В первую очередь топ-менеджмент, который полностью поддерживает идею контроллинга. Затем профессионалы контроллинга. Это должны быть очень квалифицированные специалисты, обладающие компетенциями «архитектора методов». Контроллер выбирает инструменты, пригодные для решения проблем конкретной компании.

Кроме того, для успешного внедрения контроллинга нужна функционирующая информационно-технологическая система, в которой хранится и обрабатывается информация, используемая при принятии решений. Немаловажный фактор — открытая корпоративная культура, предполагающая наличие диалога и способствующая процессу обучения.

— Что является показателем результативности системы контроллинга?

— Свободный денежный поток (FCF). Это конечный показатель в системе управления, ориентированный на рост стоимости. В отличие от балансовой прибыли на него не влияют многочисленные нюансы учетной политики.

Если плановые значения свободного денежного потока дисконтировать по ставке средневзвешенных затрат на капитал (weighted average cost of capital), то становится понятным, направлена ли разработанная компанией стратегия на увеличение стоимости бизнеса или нет. Это связано со здравым желанием любого предпринимателя иметь в конце года в кассе больше, чем было в начале.

Однако наряду с показателем свободного денежного потока, отражающего финансовые успехи компании, контроллинг уделяет большое внимание и другим показателям. Это могут быть, например, показатели удовлетворенности персонала, лояльности клиентов, доли рынка, качества процессов, мотивации или компетентности сотрудников и т. д.

— Как построена система контроллинга в немецких компаниях? Существуют различия между российским и немецким контроллингом?

—         Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Формат системы контроллинга в немецких компаниях в значительной степени зависит от размера компании и от отраслевой принадлежности. Компании, работающие в остроконкурентных отраслях и имеющие соответственно небольшую маржу прибыли, зачастую строят очень сложные и дорогие системы контроллинга. В фирмах средних размеров акцент, как правило, делается на простоту и наглядность. В этом случае большую роль играют практичность и затратность создаваемой системы.

Контроллинг создает для менеджера ту информационную базу, на достоверность которой можно положиться и строить на ней процесс принятия решений.

Я думаю, что разница между прозрачностью цифр российских и немецких компаний достаточно велика. На основании имеющейся у меня информации я могу предположить, что это одна из самых больших проблем российских компаний.

—  Каким российским предприятиям будет полезно внедрить должность контроллера или отдел?

— Я думаю, что все российские компании могут извлечь пользу от внедрения контроллинга. Он изменяет сознание и поведение всего управленческого персонала. Все начинается с ответственности за свои затраты у мастера на производстве и заканчивается прозрачностью стратегии, которую реализует топ-менеджмент компании. 

«Тематический ковер» контроллера (небольшая выдержка) 

 

9)Великобритания и США

Англо-американская модель

В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.

Это преимущественно работа на тактическом, оперативном уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь — продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.

После мирового кризиса 30-х гг. и образования крупных предприятий с проблемами внутреннего согласования контроллер вырос до опытного и квалифицированного эксперта, который использует данные, ориентированные в будущее.

С середины 2008 г. представление о контроллере было приближено к немецкому варианту — контроллер как партнер руководителя по бизнесу в принятии управленческих решений, а также решений по планированию, развитию системы менеджмента, в проведении экспертизы финансовых отчетов, контроле и поддержке менеджмента.

Акцент в деятельности контроллера смещен на стратегическое бизнес-партнерство с менеджментом, что означает ответственность за производственную эффективность менеджмента и развитие инструментов планирования, управления и контроля для поддержки руководства при определении и реализации стратегии предприятия.

Контроллер поддерживает при этом применение единого подхода, а также процессы поиска управленческих решений и управления изменениями. Он способствует коммуникации на предприятии при определении стратегии, идентифицирует риски, развивает соответствующие инструменты для измерения и анализа альтернативных решений. Контроллер планирует, координирует, оценивает сотрудников. Он поддерживает индивидуальное и организационное обучение и снижает ненужные затраты, чтобы лучшим образом удовлетворить внутренних клиентов.

Определение функций контроллера, сформулированных Институтом финансовых руководителей в 1962 г., актуальны и сегодня, они дают представление о целях контроллинга и стратегиях их достижения:

• планирование;

• подготовка отчетов и их интерпретация;

• оценка (расчеты) и консультирование;

• вопросы налогообложения;

• отчет перед госорганами;

• гарантия имущества;

• макроэкономические исследования.

Первые британские системы расчета издержек появились в 20-е гг. прошлого столетия на предприятиях ключевых отраслей в угольной и сталелитейной промышленности. В основном контроллинг развивался после Второй мировой войны. Вначале распространялась система бюджетного контроля (вспомогательная должность) для планирования и контроля на предприятии. Затем (50—60-е гг.) широко был распространен стандартный учет издержек, и позднее параллельно с США развивалась и система контроллинга. Для этого были основания — сравнимые ориентация на учет, культурная близость двух государств и не в последнюю очередь — общий язык.

Япония

Несколько обособлено стоит модель контроллинга в Японии. Заимствованные идеи и подходы контроллинга из США были приспособлены к локальным потребностям и представлениям о ценностях. Из этой комбинации возникли новые методы, отличающиеся от западных подходов. Японский контроллинг ориентирован не на отдельные предприятия, а на группы предприятий или даже на все общество.

Примечательно, что акцент в Японии делается на будущем, работе на опережение. Контроллинг распространяется дальше отдельных сфер деятельности предприятия, близок к производству и затрагивает участвующих в производстве лиц, чтобы в коллективном действии определить значимые цели. Контроллеры в Японии имеют универсальное образование и многолетний опыт через ротацию работы на предприятии.