Контрольная работа по дисциплине "Кадровый аудит"

 

 

Кадровое планирование. Методы кадрового планирования

 

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей  на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

 

 План по численности работников  должен быть увязан с планом  по сбыту продукции, финансовым  и инвестиционным планом и  др. Поскольку исходной точкой  в планировании различных показателей  является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то  само планирование приобретает  вероятностный характер и его  результатом является прогноз  тех или иных показателей.

 

 Можно выделить два этапа  определения дополнительной потребности  предприятия в кадрах:

I этап. Прогноз общей потребности  в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения  кадров, осуществляются по двум  основным направлениям:

1. Планирование численности персонала.

 

2. Планирование профессионального  состава работников. II этап. Расчет  плановой дополнительной потребности  в кадрах.

 

 Планирование численности персонала

 Балансовый метод. В практике  часто используется методология  планирования "от достигнутого  уровня". В соответствии с данным  подходом численность рабочих  в плановом периоде (ЧРпл) рассчитывается следующим образом:

 ЧРпл = ЧРб (Iq / Iw),

 где ЧРб  численность рабочих в базисном (отчетном) периоде;

 Iq  индекс роста объема производства;

 Iw  индекс роста производительности.

 

 Однако в этом случае есть  опасность автоматически перенести  недостатки в использовании работников  в отчетном периоде на плановый  период. Поэтому расчеты следует  дополнить анализом использования  фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план  мероприятий, направленных на лучшее  использование рабочей силы (примеры  анализа использования рабочей  силы см. в ч. 2), что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

 

 Такого рода анализ особенно  необходим в тех случаях, когда  кадровая политика предприятия  ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

 

 Аналитические методы основаны  на непосредственном изучении  затрат рабочего времени. Их использование  предполагает определение трудоемкости  i-ro вида работ (Б/п). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-ro вида работ, расчетную численность можно определить по формуле

 ЧРпл - ЕНт1/Ф, i=l

 

Трудоемкость производства i-ro вида работ равняется произведению трудоемкости i-ro вида продукта на его количество по плану.

 

 Определение потребности в  основных работниках с помощью  этого метода не  всегда возможно. Так, в сфере услуг часто не  обеспечивается условие непрерывности  процесса производства, поэтому  общая численность работников  по указанному методу рассчитывается  с некоторой погрешностью. При  расчете в данном случае нужно  использовать коэффициент выполнения  нормы выработки, который обеспечивает  учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

 

 Поскольку расчеты требуемой  численности по общепринятым  формулам позволяют получить  среднегодовой показатель, необходимо  проанализировать, имеются ли колебания  потребности в рабочей силе  в отдельные периоды относительно  этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой  продукции и требуемом объеме  производства. Причем диапазон колебаний  может быть особенно значительным, если анализируется численность  в профессиональном разрезе.

 

 Поэтому, рассчитав по формуле  среднегодовой показатель, в отдельные  периоды времени предприятие  может испытывать либо нехватку  численности, либо ее излишек (рис. 1.2).

 

Рис. 1.2. Соотношение среднегодовой численности рабочих и текущей потребности в рабочей силе:

1, 2  возможные варианты колебания  требуемой численности; 3  показатель  среднегодовой численности.

 

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникших рассогласований.

 

 

Набор персонала. Технологии подбора

 Реинжиниринг должностных инструкций В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций "целого" через функции "частей". Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

 

 Новый подход определяет  в качестве первого шага построение "организационно-функциональной  модели" компании в Целом. При  моделировании сначала описываются  стратегии, Цели и функции компании, а затем они распределяются  по исполнительным звеньям вплоть  до конкретных сотрудников. Этот  первый этап в постановке современного  управления персоналом получил  название "организационное программирование". Главная цель организационного  программирования  довести функции, поддерживаемые в компании, до  конкретного человека. Наличие точных  и реальных регламентов деятельности  решает актуальную задачу  созданные  регламенты позволяют достаточно  просто подключать к деятельности  компании новых специалистов.

 

 Рис. 1.5. Типовая структура должностной  инструкции

 Отдельные разделы типовой  структуры должностной инструкции  показаны на рис. 1.5. При выборе  включаемых в

 должностную инструкцию разделов  ее следует рассматривать в  контексте всех организационно-распорядительных  документов, регламентирующих деятельность  персонала компании. Например, в  рассматриваемом примере формы  должностной инструкции в нее  не включены взаимоотношения  и связи по должности и сопровождающий  эти связи документооборот. Такие  сведения могут быть приведены  в описании бизнес-процессов. Наличие  Положений о подразделениях делает  ненужными указания в инструкции  сотрудников подчиненных по должности,  достаточно узнать только непосредственного  начальника.

 

 Часто в инструкцию помещают  требования к персоналу. Такие  сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления  включаются в специальные внутренние  документы типа "Описание должности" (или "Описание рабочего места"), которые не показываются сотрудникам  и служат руководством для  кадровых служб при поиске  и отборе персонала на вакантные  должности. В то же время в  должностные инструкции могут  быть включены критерии оценки  деятельности сотрудника, занимающего  данную должность.

 

 Канонической формы должностной  инструкции нет, однако в ее  составе можно выделить два  основных блока  Положение о  функциональных обязанностях и  описание баланса обязанностей, прав и ответственности.

 

 Для решения задачи создания  Положения о функциональных обязанностях  используются специальные программные  продукты класса orgware. Эти продукты поддерживают новые информационные технологии. Для выявления сравнительной ценности отдельных функций сотрудника для реализг Ции целей компании и их взаимосвязи можно использовать три способа:

1. Дедуктивный (сверху вниз).

2. Индуктивный (снизу вверх).

3. "От процессов".

 

 В первом случае руководителям  компании предлагается взглянуть  на нее свежим взглядом  представить  ее в виде "черного ящика", структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают  этому, какие подсистемы (функции) менеджмента  регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться  не только "из головы"  методом "мозгового штурма", но и  из типового классификатора или  из референтных моделей аналогичных предприятий.

 

 Далее структура "черного  ящика" раскрывается и описываются существующие организационные звенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются. Этот вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется перестройка структуры функций.

 

 Второй (индуктивный) способ применяется  на достаточно успешных предприятиях, когда требуется систематизировать  бизнес-процессы, сохраняя положительные  качества их структуры. После  проведения этой работы такой  бизнес-процесс становится воспроизводимым, например, в филиале или на  региональном дочернем предприятии.

 

 При использовании второго  способа собираются любые сведения  о компании, группируются функции  по подразделениям, заносятся в  orgware ("структуризатор") в качестве первичных таблиц  "классификаторов". Если документы отсутствуют или ясно, что они недостоверны, следует начать с анкетирования персонала компании. Опрос проводится на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (какие функции они выполняют). Таким образом, получатся три первичные модели компании: "по документам", "взгляд сверху" и "взгляд снизу".

 

 Следующий этап  классификация  функций по компонентам менеджмента  и основным бизнес-процессам. Функции  в первичных классификаторах  размечаются по типам, а затем  сводятся в базовые классификаторы  "функции менеджмента" и "бизнес-функции". Положения о функциональных обязанностях  сотрудников непосредственно вытекают  из необходимых предприятию функций.

 

 Третий путь  это метод  создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет  выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: и функциональное, и процессное.

Развитие

 (подготовка, переподготовка,

 повышение квалификации) персонала 

 

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. В программу профессионального развития сотрудников компании могут входить такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение (организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации) персонала, оценка эффективности проведения обучения с точки зрения изменения определенных параметров работы персонала (производительности, качества), а также степени удовлетворенности сотрудника работой. Система мотивации работников взаимосвязана с системой обучения персонала по двум основным аспектам:

 возможность обучения (развития) может выступать мотивационным  фактором (стимулом) для работника, в результате чего повышается  уровень удовлетворенности трудом  на предприятии;

 в организации, проводящей обучение  сотрудников, существует необходимость  создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности  сотрудников в прохождении программ  обучения.

 

 

Анализ движения кадров

 

4.1. Анализ внешнего движения  кадров 

 

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию (Квы6):к . = ч   / сеч х юо, в

 

вью    ув   '

 

где Ч     численность уволенных в анализируемом периоде; ССЧ  среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

2. Коэффициент оборота по приему  кадров (Кп ием):

 К        = Ч       / ССЧ х 100,

 

прием    прин   '    '

 

где Чп ин  численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

 Высокий уровень коэффициентов  оборота по приему и выбытию  кадров может свидетельствовать  о больших затратах на подбор  и отбор персонала, которые были  произведены нерационально.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек):

 

к   = (Ч   + ч  ) / ссчкх юо,

 

тек    ч     с.ж. нтд'   '    '

 

где Чсж  численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

 

Чнтд  численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

 Текучесть кадров выражает  движение персонала, обусловленное  неудовлетворенностью условиями  труда, заработной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового  состава (К    ):

 Кпкс - Чпр / ССЧ х 100,

 где Чп  численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

 Коэффициент постоянства состава  показывает уровень изменения  состава работников предприятия  в течение анализируемого периода.

 

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия

 

1. Количественная оценка влияния  текучести кадров на величину  потерь рабочего времени в  анализируемом периоде (человеко-дней) (Тртек) определяется по формуле

 Т      = "(Я     + Ч    ) х ФРВ        х 0,5

 

р.тек         ч     с.ж. нтд'    тек. ув    '

 

где ФРВтек ув  потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.;

0,5  коэффициент, показывающий равномерность  осуществления мероприятий в  течение года.