Контрольная работа по дисциплине "Кадровый аудит"

2. Снижение объема производимой  продукции по причине текучести  кадров (V   ) определяется по формуле

V     =еТ       х П  .,

 

тек    р.тек    т. б.

 

где Пт б  среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.

3. Экономический ущерб из-за  текучести кадров (Этек) оце

 нивается по формуле:

 Э     = V     х (1 + d     /100 + 3),

 

тек    тек         ч    упр   '    "

 

где d  доля условно-постоянных расходов в стоимо-сти продукции, %;

3  затраты на один рубль  продукции, руб.

 Расчет экономических последствий  текучести кадров для предприятия "Пример"

1. Величина потерь рабочего  времени по причине текуче

 сти в 2003 г. составляет:

 Т       = 4 х 3,5 х 0,5 = 7 (чел.-дн.).

2. Размер снижения объема производимой  продукции по причине текучести  кадров составляет:

 Vtek = 7x3,6- 25,2 (тыс. руб.).

3. Экономический ущерб из-за  текучести кадров:

 Э     = 25,2 х (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.).

 

4.2. Анализ внутреннего движения  кадров 

 

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

1. Коэффициент абсентеизма1 (Ка6):

 К . - ФРВ . / ФРВ    ,

 

аб    аб   '    пл '

 

где ФРВаб  совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;

 ФРВ  плановый фонд рабочего  времени (или номинальный фонд  рабочего времени, см. табл. 2.4).

2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):

 К  . = Ч      / ССЧ,

 

mod    пер   '    '

 

где Чпе  численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);

 Коэффициент внутриорганизационной  мобильности показывает уровень  ротации кадров.

3. Коэффициент использования внутренних  источников

 набора (К     е):

 

г      v     вн.наб/

 

К     . = Ч     / Ч

 

вн.каб. пов   '    прин   '

 

где Ч  численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;

 Чп ин  численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.

 Коэффициент Квнна6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

 Количество работников, зачисленных  в кадровый резерв, может быть  рассчитано как разница между  численностью работников, прошедших  обучение с целью повышения  квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность  в анализируемом периоде.

 Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

 

Абсентеизм - самовольный невыход на работу.

5. Анализ организации набора  персонала

 

5.1. Анализ конкурентоспособности  предприятия на рынке труда 

 

 Конкурентоспособность предприятия  на рынке труда можно оценить  по следующим показателям:

1. Уровень удовлетворенности работников  предприятия, количественно оцениваемый  коэффициентом К :

 К   = 1  Ч    / ССЧ,

 

 у    еж   '    '

 

где Чсж  количество работников уволившихся по собственному желанию,

 ССЧ - среднесписочное количество  работников.

2. Уровень укомплектованности  кадров (эффективность процедур  набора персонала) можно определить  с помощью расчета двух показателей:

 а)    К   коэффициент сбалансированности

 Кс = ССЧ / (РМсг х Кну), где РМсг  среднегодовое количество рабочих мест (видов работ),

 Кн  средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками. Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства;

 б)    Кор  коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям рабочих

 мест):

 Кор = Чат / ССЧ х 100%,

 где Чат - численность работающих, прошедших аттестацию. Коэффициент отражает качественную (профессиональную) оценку работников, соответствие фактического уровня потенциала рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства.

3. Величина средней заработной  платы на предприятии. Производится  сравнение величины средней заработной  платы одного работника на  предприятии с ценой на аналогичные  виды деятельности на рынке  труда региона.

4. Структура коллектива (уровень  социально-психологической комфортности).

5. Наличие льгот.

6. Месторасположение.

 

5.2. Анализ эффективности используемых  предприятием методов набора  персонала 

 

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

 

 Этапы оценки экономической  эффективности методов набора.

 

1. Определение прямых и косвенных  затрат на набор персонала  при использовании методов.

 

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

 К косвенным затратам  затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

 

2. Определение качества набора.

 

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

 Набор оцениваемых показателей  может быть различным и зависит  от кадровой политики предприятия  и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной  группы работников. При этом, если  оценка (аттестация) производится при  приеме на работу, набор оцениваемых  показателей может отличатся от показателей, оцениваемых в последующих периодах, т. е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, совместимость с окружением и т. п.), во втором  оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность, дисциплина). При оценке качества набора может использоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так, если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

 Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:

 Кк = (Kt + К2 + К,) / Ч,

 где Kj  коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);

 К2  коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

 К3  коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

 Ч  общее число показателей, учтенных при расчете.

 где Оц  средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

 Оц       - наивысшая из возможных оценок, балл.

 

3. Расчет затрат, произведенных  на единицу труда  (Зе т ): 3       = (3      +3        ) / (Ч       х Кк),

 

ед.тр    ч    н.пр. н. косв/   '     ч     прин    ''

 

где Знп и Зн косв  прямые и косвенные затраты на набор персонала, руб.;

 Ч       численность  работников, принятых на работу, чел.

 

Анализ эффективности используемых предприятием "Пример" методов набора персонала.

 

В табл. 2.6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.

 Прямые затраты предприятия "Пример", а также количество  обратившихся с целью занятия  должности, при использовании различных  методов набора определены по  условию и представлены в табл. 2.7, а затраты на проведение  процедур подбора и отбора  за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.

1. Косвенные затраты распределяются  пропорционально

 количеству работников, проходящих  процедуры отбора по

 определенному методу.

3     = 52 х 199,6 / 118 = 87,9 (тыс. руб.).

2. В табл. 2.8 показаны оценки, полученные  работниками при прохождении  аттестации.

 

Из табл. 2.7 видно, что наиболее эффективными методами набора персонала предприятия "Пример" являются:

-    использование интернета;

-    рекрутские агентства.

 Наименее эффективным для  предприятия методом набора персонала  является объявление о наборе  по радио.

6. Анализ системы мотивации

 

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям:

1. Выявление мер, которые применяет  руководство для повышения эффективности  труда.

2. Анализ оценок работниками  уровня удовлетворенности различными  элементами производственной деятельности.

 Анализ можно проводить на  основе оценки результатов опросов  сотрудников. В табл. 2.9 представлены  меры, которые применяет руководство  для повышения эффективности  труда.

 

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия "Пример" уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в табл. 2.10.

I    фактор  ценность элемента  для работника как мотива, стимула.

II    фактор  удовлетворенность, связанная с результатами работы  на данном предприятии.

 Работникам предлагается оценить  каждый элемент I фактора по 10-балльной  шкале, каждый элемент II фактора  в пределах оценки I фактора с  отрицательным или положительным  значением. (Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности).

 

 По результатам оценки строится  шкала, характеризующая степень  использования предприятием возможных  методов мотивации (рис. 2.4).

 

 

Ср. оценка = сумма оценок i-ro элемента работниками / численность работников (в примере оценка рассчитана по 10-балльной системе).

 

Рис. 2.4. Шкала использования предприятием методов мотивации

Из рис. 2.4 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда  на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда  об этом говорит небольшая ценность факторов для работников  4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд ("объясняющая сила" мотивационных всех факторов  45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов ("объясняющая сила"  10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. (Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.)