Контрольная работа по "Управленческому учету"

Федеральное агентство по образованию

Пермский государственный технический  университет

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по управленческому учету.

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса 

Гуманитарного факультета

Заочного отделения

Группы ФК-08С

Каликина Е.В.

Проверила:

Романченко Н.Н.

 

 

 

Пермь, 2010

 

Часть 1. Вариант №3

  Эффективное  функционирование организации всегда  зависело от сохранности ее   активов, в связи с чем, возникает  необходимость разделения структуры   предприятия на центры ответственности.   Но насколько бы не было малым предприятие, один отдельный человек не имеет   ни времени, ни способностей принимать все решения, контролировать всех   работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю   полноту ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает   объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части   общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более   низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через   центры ответственности.

   Под центром  ответственности в управленческом  учете понимается   организационная  единица предприятия (структурная  единица), возглавляемая   руководителем,  который несет ответственность  за результаты его   деятельности.

   Необходимость выделения центров ответственности объясняется, прежде всего,   назначением ответственного лица, на которое возлагаются функции   исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям, так   как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного   управления организацией должны быть разделены между управленческим   персоналом различного уровня для обеспечения эффективного менеджмента.   Таким образом, в управленческом учете центры ответственности возникают как   результат децентрализации и делегирования ответственности от высших   звеньев к низшим. Основой формирования центров ответственности является организационная   структура управления организацией, но структура центров ответственности может не совпадать со структурой управления организацией. При переходе к управлению через центры ответственности каждому предприятию приходится   самостоятельно решать вопрос о степени децентрализации власти, величине полномочий и ответственности, делегируемых каждому конкретному центру   ответственности.

Понятие центров ответственности.

   Идея  об учете затрат по центрам  ответственности в нашей стране  была   сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости  улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности — система  отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где   целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов  (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве   центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня —   бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой  системы учета затрат  по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по  достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе  функционирования системы учета затрат  по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.

   Учет  и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по  каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за  исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным   аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия  на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра   ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не  только по месту возникновения, но и по ответственному лицу  (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности  предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет  количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в   изменение конечных финансовых результатов предприятия.

   Необходимо  заметить, что различные подразделения (центры ответственности)   на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по   полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной   работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право  самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску  тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина   выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в  лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью  охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в  определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а  оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных  затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по  выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

   Деление  предприятия на центры ответственности  позволяет:

    1. использовать  специфические методы управления  затратами с учетом       особенностей деятельности каждого  подразделения предприятия;

    2. увязать  управление затратами с организационной структурой предприятия;

    3. децентрализовать  управление затратами, осуществляя  его на всех уровнях     управления;

    4. установить  ответственных за возникновение  затрат, выручки, прибыли.

   Характерные  особенности системы управления  затратами по центрам   ответственности заключается в следующем:

     * определение области полномочий  и ответственности каждого менеджера:

       менеджер отвечает только за  те показатели, которые он может       контролировать;

     * персонализация документов внутренней отчетности;

     * участие менеджеров центров ответственности  в подготовке отчетов за       прошедший период и планов  на предстоящий период.

   Выбор  способа деления предприятия  на центры ответственности определяется  спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие  требования:

    1. в  каждом центре ответственности  должен быть показатель для  измерения   объема деятельности  и база для распределения расходов;

    2. во  главе центра ответственности  должно быть ответственное лицо -       менеджер;

    3. необходимо  четко определить сферу полномочий  и ответственности       менеджера каждого центра ответственности;

    4. степень  детализации информации должна  быть достаточной для анализа,  но   не избыточной, чтобы ведение  учета не было чересчур трудоемким;

    5. желательно, чтобы для любого вида затрат  предприятия существовал такой  центр ответственности, для которого  данные затраты являются прямыми;

    6. поскольку  деление предприятия на центры  ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо       учитывать социально-психологические факторы.

   Центры  ответственности можно классифицировать  по следующим признакам:

     * функции, выполняемые центром  ответственности;

     * объем полномочий и ответственности.

   ЦО по  принципу выполняемых ими функций  делятся на основные и   вспомогательные.

   Основные центры  ответственности непосредственно  изготавливают продукцию,   выполняют  работы, оказывают услуги для  потребителей. Их затраты напрямую   относят на себестоимость продукции (работ, услуг).

   В составе основных  центров ответственности выделяют  центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к  материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности,  осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация,  плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи  маркетинга и сбыта продукции предприятия.

   Вспомогательные  центры ответственности участвуют  в производстве косвенно,   сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию,   предназначенную не для потребителя, а для основных центров   ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности   невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала   распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат   основных центров включают в себестоимость.

   В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют  общезаводские и   обслуживающие  процесс производства. Общезаводские  центры обслуживают все   подразделения предприятия (объекты социальной сферы,   административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс   производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного   производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Типы  центров ответственности.

Существует  четыре возможных типа центров ответственности, основанных на характере и мере ответственности  за принятие решений, возложенной на управляющих. Это центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций.

Центры затрат: В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Отчет о деятельности отражает контролируемые затраты, связанные с работой подразделения за определенный период времени. Затраты, за которые управляющий несет прямую ответственность, появятся в отчете о деятельности данного подразделения. Управляющего центром затрат оценивают по его (ее) способности выполнить поставленные задачи при приемлемых затратах. Чтобы определить, какая сумма затрат считается приемлемой, обычно обращаются к затратам предыдущего периода. Приемлемый уровень затрат можно определить, оценив, какими должны быть затраты, чтобы выполнить задачу. Подобный подход считается наиболее предпочтительным.

Центры дохода: Подразделения организации, деятельность которых в первую очередь связана с осуществлением продаж, могут рассматриваться как центры дохода. В этом случае деятельность оценивается с точки зрения получаемых доходов и понесенных прямых затрат. Обычно они сравниваются с заранее определенными или существовавшими ранее значениями дохода и затрат.

Центры прибыли: Если какой-либо из сегментов организации отвечает за прибыль, его можно рассматривать как центр прибыли. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к оценке прибыли. В этом случае, если организация в значительной степени децентрализована, предполагается, что управляющие центром прибыли будут отвечать за все действия их подразделений. Однако прямая связь между использованием термина "центр прибыли" и степенью децентрализации принятия решений существует не всегда. Хорнгрен и Фостер (1991) указывают, что вполне возможно, что организация со значительной степенью централизации может считать некоторые свои подразделения центрами прибыли, однако, в связи с высокой степенью централизации, управляющие центром прибыли реально будут обладать незначительными полномочиями или совсем не будут их иметь.

Центры инвестиций: Центр инвестиций - это центр ответственности, в котором управляющий отвечает не только за прибыли, но и за уровень инвестиций. Рис и Кул (1978) определяют центр инвестиций как:"подразделение организации, ответственное перед высшим руководством за его прибыльность в зависимости от инвестиционной базы подразделения"

Финансовые  критерии оценки деятельности центров  ответственности.

В практике стран  с рыночной экономикой наиболее часто  используют четыре показателя финансового  характера:

- прибыль;

- рентабельность активов; 

- остаточную прибыль;

- экономическую  добавленную стоимость. Эти показатели  непригодны для отражения эффективности  работы центров затрат и доходов.

Для контроля деятельности центров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств.

Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей - рентабельности активов и остаточной прибыли.