Методы принятия управленческих решений в ОАО «СтройКомплект»

П – прибыль.

• Принятие решений по ценообразованию. При установлении цен на продаваемую продукцию используют ценностный и затратный подходы.

При ценностном подходе на основе маркетинговых исследований определяют возможную цену на продукт, возможный объем продаж и уже  затем определяется технология производства и затраты на производство и продажу  соответствующего продукта. Возможную  прибыль определяют вычитанием из цены полной производственной себестоимости  и расходов на продажу. Такой подход часто применяют при установлении цен на новые виды продукции, в  элитных клубах, ресторанах, магазинах, при оказании экзотических услуг  и т.п.

При затратном подходе  цены на продукты устанавливают исходя из себестоимости их производства и  продажи, намеченной прибыли и рентабельности. Полная себестоимость определяется суммированием неполной производственной себестоимости, общехозяйственных  расходов и расходов по продаже. Однако могут возникнуть ситуации, когда  цены на продукты или услуги целесообразно устанавливать на уровне их неполной производственной себестоимости и расходов на продажу.

• Принятие решений при наличии ограничивающих факторов. Как правило, производство и продажа продукции или оказание услуг происходят в условиях каких-либо ограничивающих факторов (недостаточность спроса, рабочей силы, производственных площадей и т.п.). Поэтому одной из важных задач руководителя является выявление таких ограничивающих факторов и определение оптимальной структуры производства и продаж с целью получения максимальной прибыли.

Изучение ограничивающих факторов обычно начинают с определения  спроса на производимую продукцию или  оказываемые услуги. Затем изучают  производственные возможности с  целью определения, так называемого узкого места. Ограничителями объема производства обычно являются производственные мощности, производственные площади, нехватка рабочей силы и т.д. При выявлении ограничивающего фактора целесообразно намечать такую структуру производимой продукции, при которой максимально используются ресурсы ограничивающего фактора.

• Принятие решений по капитальным вложениям. Ошибки, допущенные, при планировании капитальных вложений имеют долгосрочные последствия и могут привести к финансовому краху организации и большим финансовым потерям для государства.

Решения о крупных вложениях  должны осуществляться на основе бизнес-планов. Они должны составляться группой  специалистов или сторонней организацией.

Наряду с капитальными вложениями, в организациях постоянно  осуществляются сравнительно небольшие  операции по капитальным вложениям  – приобретение новых видов машин  и оборудования, строительство подсобных  помещений и т.п. [7, c. 238].

 

 

1.3. Этапы и методы принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческих решений осуществляют в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.
2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.
3. Установление критерия выбора решения.
4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.
5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые.

Традиционные  методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатом специальных расчетов, в том числе экономических. Этим методом целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, сто в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические меоды, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение. Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспортов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые  методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1. Декомпозиция системы – метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
2. Диагностика системы – метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно- целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатываются программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка [19, c. 186].

 

 

 

Глава 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОАО «СтройКомплект»

2.1 Краткая характеристика  организации ОАО «СтройКомплект»

В данной курсовой работе рассматривается  процесс принятия управленческих решений  на предприятии ОАО «СтройКомплект».

Открытое акционерное  общество «СтройКомплект» начало свою деятельность в ноябре 1995 года. Местонахождение  организации: Российская Федерация, г. Абакан, Свердловский р-н, ул. Героев Хасана, д. 45а. Первоначально предприятие было зарегистрировано администрацией Хакаской Республики г. Абакан, свидетельство № 4106 от 17 октября 1996 года. Также, налоговыми органами г. Абакана ОАО «СтройКомплект» присвоены ИНН и КПП – 5904006385 и 5904011001, Отделом сбора информации присвоены коды ОКПО – 40910396, ОКВЭД – 26. 61 и другие номера.

ОАО «СтройКомплект» было создано в соответствии с Гражданским  Кодексом РФ, Федеральным Законом  РФ «Об акционерных обществах», другими  правовыми актами. Является юридическим  лицом и действует на основании  Устава, который утвержден общим  собранием акционеров (протокол от 19 мая 2005 года), в котором закреплены правовой статус общества, предмет  и цели деятельности организации, порядок  распределения полученной прибыли, права и обязанности органов  управления организацией, размер уставного  капитала и т.п..

В соответствии с Уставом  ОАО «СтройКомплект» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает данным имуществом по своим обязательствам.

Уставный капитал ОАО  «СтройКомплект» составляет 69 720 (шестьдесят девять тысяч семьсот двадцать) рублей.

Высшим органом управления ОАО «СтройКомплект» является Общее  собрание участников, к компетенции  которого относится решение следующих  вопросов:

• внесение изменений и дополнений в Устав общества;
• избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;
• изменение размера уставного капитала;
• утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности;
• распределения полученной прибыли;
• прочих вопросов, предусмотренных законодательством РФ.

Руководство текущей деятельностью  организации осуществляет Генеральный  директор. Срок полномочий Генерального директора составляет 5 лет, однако он может переизбираться неограниченное количество раз. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания участников ОАО «СтройКомплект», без доверенности действует от имени  организации, представляет её интересы, совершает сделки, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми  работниками организации.

ОАО «СтройКомплект» единственное предприятие на территории Хакаской Республики, которое производит комплекты железобетона для строительства этажных домов.

Также предприятие выпускает  более 1000 наименований различной продукции  для строительства. Это наружные стеновые панели, стеновые блоки, железобетон  для кирпичного строительства, благоустройства  и коммуникаций.

А также: пенобетон; пенополистирол; пеностекло; облицовочную тротуарную плитку; рваный облицовочный камень; металлопластиковые окна и двери.

 

2.2. CVP–анализ как основа принятия решений на предприятии ОАО «СтройКомплект»

В процессе производственной деятельности руководители данного  предприятия обязаны принимать  различные решения о цене своей  продукции, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании  ресурсов.

Для этого необходимо точно  и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

CVP -анализ (Cast Value Profit – затраты,  объем, прибыль) – метод оптимального  распределения ресурсов по видам  продукции и принятия решения  о производстве товаров.

CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis) помогает  понять взаимоотношения между  ценой изделия, объемом производства, переменными и постоянными затратами.  Он позволяет сравнить различные  варианты цен на продукцию  и получение прибыли, а также  отыскать наиболее выгодное соотношение  между переменными, постоянными  затратами, ценой и объемом  производства продукции. Достичь  этого можно разными способами:  снизить цену продаж и соответственно  увеличить объем реализации; увеличить  постоянные затраты и увеличить  объем; пропорционально изменять  переменные, постоянные затраты  и объем выпуска продукции.  Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли  трактуют более узко, как анализ  критической точки.

CVP-анализ также зачастую  называют определением точки  безубыточности.

Точка безубыточности - такая  величина объёма продаж, при которой  предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка [21, c.338].

Определение точки безубыточности можно осуществить следующими методами:

• графический;
• математический (с использованием формул).

Если использовать формулы, то взаимосвязь затрат, выпуска и  прибыли можно выразить следующим  образом:

Выручка от реализации = постоянные затраты + переменные затраты + прибыль

Допустим планируемый  объем производства равен 400 изделий  по цене 10 000 рублей за единицу на общую  сумму 4 000000 рублей, переменные затраты - 800 000 рублей, то на единицу продукции – 8 000 рублей (800 000 : 100 единиц), постоянные затраты равны 400 000 рублей, планируемая прибыль – 400 000 рублей.

Следовательно, объем продукции, соответствующий критической точке, составит .

Также, на основе приведенной  зависимости можно определить объем  реализации для получения целевой  прибыли (например, 500 000 рублей):

Целевой объем реализации 

При использовании показателя «маржинальный доход» систему «затраты – выпуск - прибыль» можно выразить следующим образом:

Выручка от реализации = Переменные затраты + Маржинальный доход (постоянные затраты + прибыль)

Объем выпуска, соответствующий  критической точке =20 единиц.

Целевой объем реализации .

Используя вышеприведенную  зависимость выручки от продажи, от постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции и цены на нее, можно решать ряд других задач. Например, найдем критическую точку  объема продаж при планируемом снижении постоянных затрат на 100 000 рублей. В этом случае критическая точка объема производства составит:

= 150 единиц.

Если руководство решит  повысить цену на единицу продукции  до 14 000 рублей, то точка безубыточности снизится до 66,1 единиц:

 а снижение переменных затрат  на единицу продукции на 2 000 рублей – до 50 единиц:

= 50 единиц.

При одновременном изменении  всех перечисленных выше факторов критическая  точка объема производства уменьшится до 37,5 единиц.

 

Так как ОАО «СтройКомплект»  производит и продает различные  виды продукции с разной рентабельностью, то в этом случае необходимо установить оптимальную структуру продаваемой  продукции. Данную задачу можно решить, выражая объем различных видов  продукции через объем продукции, принимаемой за единицу.