Общие положения о кадровом потенциале

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

• физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливости  и т.п.);
• объема общих и специальных  знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к  труду определенного качества (образовательный  и квалификационный уровни, фундаментальность  подготовки и т.п.);
• качество членов коллектива  как субъектов хозяйственной  деятельности (ответственность, сознательная  зрелость, интерес, сопричастность  к экономической деятельности  предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны кадрового потенциала также  может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

Оценка кадрового потенциала является одним из основных направлений  кадровой работы. На результатах оценочных  мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий  повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Критерии оценки кадрового  потенциала определяются в ходе совместной работы консультантов и руководства  компании.

Можно наметить несколько  аспектов оценки кадрового потенциала:

• оценка трудовой мощности или стоимости человеческого потенциала;
• оценка кадрового потенциала с точки зрения эффективности его использования и выявления резервов;
• оценка кадрового потенциала с позиций эффективности управленческой деятельности, в том числе мотивации персонала, социальной адаптации и психологического климата в организации;
• оценка кадрового потенциала управленческого персонала.

Используемые в практике обобщающие показатели отражают не более  двух-трех элементов кадрового потенциала, да и то в основном с количественной стороны. Например, показатель совокупного  фонда рабочего времени, возможного к отработке, рассчитывается как  средневзвешенная величина, где весами служит численность работников, имеющих  ту или иную установленную норму  рабочего времени. В качестве обобщающего  показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее  время используется количество времени, которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность  работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс  старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива). Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике кадрового потенциала целесообразно отражать не только массу  отработанного (или возможного к  отработке) рабочего времени, но и учитывать  квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше через коэффициенты редукции труда, с помощью которых  представляется возможным привести сложный труд к простому). Для оценки кадрового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Проблема оценки кадрового потенциала в настоящее время обостряется в связи с тем, что кадровый ресурс играет огромную роль при формировании конкурентных преимуществ фирмы.

1.3 Значение кадрового  потенциала как источника формирования  конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой  ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие  цены на свой товар и получает высокую  прибыль. Конкурентное преимущество может  быть экономическим, психологическим  или экономико-психологическим. Экономическое  преимущество особенно важно для  деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить  прибыльность своей собственной  компании.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

• новые технологии;
• изменения структуры и стоимости отдельных элементов технологической цепочке производства  и реализации товара;
• удовлетворение новых запросов потребителей;
• появление нового сегмента  рынка;
• изменение «правил  игры» на рынке;

Однако без необходимых  навыков и умений настойчивость  компании в формировании конкурентных преимуществ результата не даст, а  только приведет к растрате ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие  по многим характеристикам продукцию  международных конкурентов, требуются  глубокие знания и способности к  обучению. Здесь требуется наличие  знаний в двух областях. Первая область  связана с интересами и ценностями потребителей, вторая – относится к  технологическим навыкам, необходимым  для создания и предоставления этих ценностей. В связи с этим основные деловые способности организации, ее основные компетенции – это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Персонал компании – это важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

• профессионализм: приобретение  требуемых навыков и знаний  предполагает постоянное повышение  квалификации персонала;
• вежливость: потребители  ожидают обходительного обращения  и участия;
• честность и порядочность: сотрудники должны вызывать к  себе доверие потребителей;
• надежность: потребители предпочитают добросовестное обслуживание;
• уверенность: потребители  желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они  справятся с большинством возникающих  проблем;
• оперативность: сотрудники  должны быстро реагировать на  просьбы и проблемы потребителей;
• инициативность: работники  должны быть способны взять  инициативу в свои руки, чтобы  решить проблемы потребителей, и  не обращаться по каждому «пустяку»  к высшему руководству;
• коммуникабельность: сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем  выше потенциальные возможности  нанятой рабочей силы, тем более  сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ  отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот кадровый потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, зачем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие кадрового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием.

Все это обусловливает  необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Таким образом, анализ теоретических  источников позволяет выявить тесную зависимость кадрового потенциала конкурентоспособности компании, обусловленной наличием конкурентных преимуществ. Для успеха фирмы в  условиях рыночной конкурентной борьбы, одним из конкурентных преимуществ  обязательно должно быть эффективное  использование кадрового потенциала.

Глава 2. Исследование кадрового потенциала Читинского отделения сберегательного банка № 8600

2.1 Оценка кадрового потенциала Читинского отделения сберегательного банка №8600

Отделения Сбербанка  в Чите –  сеть городских офисов и операционных касс, которые входят в состав Байкальского банка Сбербанка России. В отчетном 2012 году кадровая политика и мероприятия по ее осуществлению в отделениях Сберегательного банка России, расположенных на территории Забайкальского края строились в соответствии с концепцией развития Сбербанка России до 2014 года и направлена на улучшение качества формирования кадрового потенциала и совершенствование механизма управления персоналом.

Большинство кадровых вопросов связанных  с деятельностью учреждений Сбербанка России, расположенных на территории Забайкальского края по направлению работы с персоналом, а также решения кадровых вопросов, связанных с рекомендациями Байкальского банка Сбербанка России, рассматривались в 2010 году на заседаниях Совета Читинского головного отделения Сбербанка России, по которым выносились соответствующие решения. Использовалась практика проведения расширенных заседаний с приглашением руководителей отделений и ответственных специалистов по направлениям развития бизнеса.

Рост уровня замещения должностей специалистами с высшим образованием за отчетный год составил 3.6%, замещение должностей специалистами с высшим профильным образованием возросло на 5,9%. Всего замещено дипломированными специалистами соответствующими квалификационным требованиям 79,7% должностей, 85,0% должностей замещают работники с высшим образованием. Проведена определенная целенаправленная работа по улучшению качественного состава персонала по образовательному уровню среди работников бухгалтерского аппарата, отдела безопасности и защиты информации, расчетного центра и др., что позволило повысить замещаемость должностей специалистами с высшим и высшим профильным образованием в указанных подразделениях на 11,6%, 8,9%, 2,3% и 12,4%, 2,1%, 15,7% соответственно.

Плановое задание по приему выпускников 2005 года дневной формы обучения в Вузах выполнено в целом по краю на 130,0% (план 40 человек, факт – 49). В разрезе ОСБ план по выпускникам ВУЗов не выполнили, не смотря на наличие вакансий в отделениях в течение года.

Количественный состав работников учреждений Сбербанка России, расположенных на территории Забайкальского края на 01 января 2013 года составил 3091 человек. На отчетную дату штатная численность работников в целом по области составила 2976,5 единиц, что на 8,75 единиц меньше уровня 2010 года. Снижение численности связано с выполнением мероприятий по оптимизации численности персонала, установленных заданием бизнес-плана.

В динамике за 2011-2012гг. количественный состав персонала в разрезе отделений края характеризуется следующими данными:  

Численность работающих в отделениях Сбербанка края (без учета МОП) составила 2955 человек, в их числе 730 (24,7%) работники в возрасте до 30 лет (на 01.01.12г. было 701 чел.), специалистов и операционно-кассовых работников пенсионного возраста работает 57 человек (1,9% от общей численности этой категории работающих).

В 2012 году в отделения Сбербанка края принято на работу 249 человек, из них 172 работника с высшим образованием (69,3%). На должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием, принято 124 человека, из них соответствуют квалификационным требованиям 110, не имеют соответствующего образования десять работников (8%), без высшего профильного образования поступило на работу 2 сотрудника: