Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова

Оглавление: 
 
1. Виды и характеристика управленческих ролей  
 
1.1 Конвенциональные и межличностные роли  
 
1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу  
 
2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова 
 
2.1.Аудит кадровых процессов  
 
2.2.Аудит кадрового потенциала 
 
2.3. Ролевой репертуар 

2.4. Аудит организационной  структуры 
 
Заключение 
 
Список литературы 
 

Введение. 

Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние  на поведение человека. Понимание  сил, оказывающих это влияние, может  очень помочь менеджерам, т.к. его  эффективность тесным образом связана  со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой. 
Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого. 
Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками: 

•  
  социальный контроль;
•  
  сопротивление переменам;
•  
  появление неформальных лидеров;
•  
  слухи;
•  
  снижение эффективности.

 
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать  в принятии решений и гасить слухи  путем оперативного предоставления официальной информации. 
Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой задача четко определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется. 
Цели, которым группа может служить весьма разнообразны. Например, рассмотрим следующие назначения групп в организации: 

1.  
   Для распределения работы.
2.  
   Для осуществления управления и контроля за работой.
3.  
   Для решения проблем и принятия решений.
4.  
   Для сбора идей и информации.
5.  
   Для обработки информации.
6.  
   Для осуществления координации и связи.
7.  
   Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.
8.  
   Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.
9.  
   Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.

 
Если все члены группы имеют  одни и те же цели, то группа будет  высокоэффективной. Однако не стоит  забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь  ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить  им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание  произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты  такие чувства, как доверие и  открытость, отдельных людей можно  подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда  имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные  члены группы также будут склонны  к принятию групповых целей. 
Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:  

1.  
   Ясность роли.
2.  
   Приемлемость роли.

1. Виды и характеристика  управленческих ролей.

1.1. Конвенциональные  и межличностные роли.

 
Какими роли бывают? Существует множество  их классификаций. Прежде всего, роли делятся  на конвенциональные и межличностные.  
Конвенциональную роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или иную статусную позицию в группе.  
Конвенциональная роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.  
Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают друг с другом и эмоциональные отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают поведение людей по отношению друг к другу. 
Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и специфики возникающих между ними отношений. 
1.2. Управленческие роли по Г. Минцбергу. 
Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей. 
Таблица 3. Десять управленческих ролей по определению Г.Минцберга.

 
Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).  
 
О н указывает: "... роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого". 
Межличностные роли Управленческие роли 
 
 
 
Информационные роли 
 
2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова 
 
Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации. 
Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: 
 
1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; 
 
2) строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 
 
3) качественные и количественные характеристики персонала.  
2.1. Аудит кадровых процессов 
 
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 2. 
 
Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. 
 
Таблица 2

 
Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить: 
 
• процесс профессионального развития; 
 
• процессы внутрифирменной коммуникации 
 
• процессы управления. 
 
1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам: 
 
1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития ; 

2) организация может быть  заинтересована в развитии профессионализма  персонала, повышении его способности  работать в разных областях, умении  менять сферу деятельности, работать  на стыке нескольких новых  направлений, т.е. развитии универсализма  сотрудников — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития; 
 
3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития. 
 
Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: 
 
• преобладание специализации или универсализации; 
 
• баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений; 
 
• способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции. 
 
2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. 
 
Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать : 
• схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия; 
 
• существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности; 
 
• доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. 
 
3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать: 
 
• какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;  
 
• какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;  
 
• как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.  
 
Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала .   
 
В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации. 
 
2.2. Аудит кадрового потенциала. 
 
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: 
 
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 
 
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; 
 
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; 
 
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; 
 
5) оценку текучести кадров. 
 
Оценка кадрового потенциала предполагает: 
 
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; 
 
2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; 
 
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; 
 
4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; 
 
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 
 
6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; 
 
7) ролевой репертуар в групповой работе. 
 
2.3. Ролевой репертуар. 
 
1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. 
 
В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: 
 
1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей; 
 
2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе; 
 
3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.  
 
2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: 
 
• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; 
 
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; 
 
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; 
 
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; 
 
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. 
 
3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: 
 
• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; 
 
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); 
 
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; 
 
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. 
 
4. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: 
 
• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; 
 
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; 
 
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы; 
 
8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. 
 
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: 
 
• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; 
 
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); 
 
• потребности в обучении; 
 
• стили управления; 
 
• социально-психологический климат; 
 
• инновационный потенциал; 
 
• основные источники сопротивления изменениям; 
 
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).  
 
Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. 
 
Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры. 
 
2.4. Аудит организационной структуры. 
 
Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры: 
 
• миссия, цели, стратегия организации; 
 
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; 
 
• стадия и цикл жизни организации; 
 
• оценка системы управления — анализ типологии решений. 
 
Традиционно в организации принимаются следующие решения:  
 
1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; 
 
2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего; 
 
3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; 
 
4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации); 
 
5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; 
 
6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 
 
7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; 
 
8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии. 
 
Типы патологий 
 
• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг; 
 
• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; 
 
• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; 
 
• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.  
 
После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности: 
 
• тип организационной патологии (если она есть); 
 
• коэффициент управляемости и уровень управляемости; 
 
• характер механизмов принятия решений; 
 
• перечень внутри - и внеорганизационных проблем; 
 
• тип организационной культуры; 
 
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; 
 
• причины трудовых конфликтов. 
 
По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.