Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учёта

По экономическому содержанию затраты классифицируют по статьям калькуляции и экономическим элементам.

Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид затрат на производство и реализацию продукции, который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части.

Поэлементная группировка затрат показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по предприятию за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы.

Для того, чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые. [11]

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и величина их зависит от степени регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:

         длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

         полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и на поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценить достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

Предложенная нами классификация затрат в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности. [8]

2. Центры ответственности.

  Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».

В результате организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Таким образом, «центр ответственности – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и (или) доходы от данной деятельности, и, соответственно отвечающее за эти статьи расходов и (или) доходов». [6]

По принципу возможности и целесообразности центры ответственности подразделяются на три вида:

- центр затрат;

- центр прибыли;

-центр инвестиций.

Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и / или финансовый результат. [6]

Центры прибыли (ЦП) – подразделение в котором можно явно сопоставить доходы с расходами и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Выделяя подразделение в центр прибыли следует помнить о следующих ограничениях:

-рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;

-прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;

-результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности. [6]

Фактически сегмент организации может работать в качестве центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям.

Нецелесообразно выделение ЦП в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации. [4]

Центр инвестиций (ЦИ) – сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений . В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. [6]

Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей. [6]

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции – информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства. С другой стороны, она позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет контрольную функцию. Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. В идеале все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером. [7]

Отчетность, формируемая в системе управленческого учета по центрам ответственности, должна удовлетворять определенным требованиям. В первую очередь, речь идет об оперативности представления отчетности, затем о назначении каждого конкретного отчета – его форма и содержание должны удовлетворять информационные потребности конкретного пользователя внутри центра ответственности или на более высоком уровне управления. Содержание отчета также должно отражать степень персональной ответственности менеджера, который его составил. Кроме того, любой отчет должен содержать базы сравнения приведенных в нем показателей (например, бюджетные или целевые значения), которые позволят эффективно осуществлять управленческий контроль. [3]

3.Анализ затрат и отклонений от нормальных (стандартных) затрат.

Анализ отклонений — это своего рода подсистема раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

Важной частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организаций в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты). Разница между фактическими и нормативными или бюджетными (плановыми) затратами называется отклонением. [9]

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. В системе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса и другим объектам учета.

При проведении анализа необходимо фактический уровень затрат отчетного периода сравнить с достигнутым за предыдущий период или установленным планом, выявить объем и причины изменения затрат по составу и структуре, установить факторы, обусловившие рост или сокращение затрат, вскрыть резервы возможного их снижения.

Анализ предполагает исследование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по основному виду деятельности в разрезе экономических элементов. [10]

Такой подход позволяет выявить изменения материало-, фондо- и зарплатоемкости (трудоемкости) продукции. Уменьшение удельного веса материальных затрат при относительном увеличении затрат на оплату труда связано со структурными сдвигами в составе продукции. Отдельного рассмотрения требует увеличение расходов на оплату услуг сторонних организаций. Изменение доли амортизации в общей сумме затрат отражает динамику фондоемкости производства и фондовооруженности труда рабочих, а также переход к иному способу расчета амортизации. В ходе анализа выявляются конкретные причины изменения доли амортизации и ее влияние на экономические результаты производства.

Анализ себестоимости по калькуляционным статьям.

Объектом служит, как правило, себестоимость готовой продукции предприятия (производственных подразделений) и отдельных изделий (работ, услуг). Он позволяет установить, по каким статьям достигнута экономия в сравнении с предыдущим периодом, а по каким допущен перерасход. Анализ статей прямых калькуляционных расходов позволяет выявить факторы, вызвавшие их изменения, установить причины и виновников отклонений. [5]

Большой интерес для руководителей предприятия представляет анализ себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг), поскольку она влияет на рентабельность и экономические результаты предприятия. Анализируются изделия, имеющие наибольший удельный вес в объеме выпуска продукции предприятия, убыточные изделия (работы, услуги), а также те, что характеризуются наибольшей рентабельностью. При анализе себестоимости изделий следует иметь в виду, что значительный перерасход может быть допущен по отдельным статьям калькуляции при отсутствии перерасхода по себестоимости изделия в целом.

Анализ смет расходов на обслуживание производства и управление.

Необходимость его продиктована тем, что существенную часть себестоимости изделия составляют косвенные расходы.

При анализе расходов на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, цеховых и общехозяйственных расходов оценивают динамику расходов в целом и по отдельным статьям, оценивают изменение расходов в расчете на один рубль продукции по всей смете и отдельным видам затрат, изучают причины превышения и экономии расходов по сметам.

При анализе косвенных расходов сравнивают темпы роста объема производства продукции с темпами роста расходов на обслуживание производства и управление и устанавливают взаимосвязь изменения этих темпов. Темп роста объема выпуска должен опережать темп роста указанных расходов. В этом случае происходит относительное сокращение расходов в расчете на один рубль продукции, что учитывается в экономических расчетах при принятии многих хозяйственных решений. [5]