Организация учета товаров, отгруженных покупателям на примере ООО «Негоциант Стандарт»

В литературе по управленческому учету методика анализа безубыточности бизнеса рассматривается очень подробно, однако в отличие от системы контроллинга такой анализ не увязывается с изучением рынка, оценкой потенциальных возможностей продажи того объема продукции, товаров, услуг, который обеспечит безубыточную работу организации; он не ориентируется на выработку мер по обеспечению безубыточности бизнеса.

В системе контроллинга, как и в управленческом учете, значительная роль принадлежит учету затрат по местам их возникновения (структурным подразделениям или участкам), по центрам ответственности, носителям издержек, элементам и статьям затрат, а также в других необходимых для управления организацией разрезах. Однако в отличие от управленческого учета в системе контроллинга больше внимания уделяется оценке обоснованности затрат, поиску причинно-следственных связей между затратами и результатами, разграничению уровня ответственности за расходы и доходы. При этом по местам возникновения затрат и центрам ответственности учитывают не только затраты, но и объем выпуска продукции и услуг (объем продаж), производительность труда, финансовые результаты и т.д. Данные о затратах и результатах группируют по местам их возникновения и центрам ответственности уже на стадии планирования с использованием одной и той же методики распределения затрат, способов оценки активов и списания их стоимости, что необходимо для сопоставимости отчетных и плановых показателей.

Органическое соединение управленческих процессов в системе контроллинга, в отличие от управленческого учета, проявляется и в том, что в контроллинге участвует каждый сотрудник в рамках его компетенции и поставленных перед ним задач. При этом функции организации, координации и методического обеспечения такой работы возложены на службу контроллинга. Ни в одной из публикаций по контроллингу не ставится под сомнение единство бухгалтерского учета, не предусматривается его разделение на какие-либо подсистемы. Авторы работ по контроллингу исходят из того, что интеграция управленческих функций не должна идти путем расчленения единой системы бухгалтерского учета и выделения из нее отдельных объектов, таких как затраты, доходы, результаты и др. Данные единого бухгалтерского учета входят в информационную систему контроллинга наряду с нормативной, плановой, маркетинговой и другой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в достоверных и полных сведениях об управляемом объекте, необходимых для качественного выполнения управленческих функций.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

 

1.3.Характеристика финансово - хозяйственной деятельности

предприятия   ООО «Негоциант Стандарт»

и особенности его информационной системы.

 

Общество с ограниченной ответственностью «Негоциант Стандарт» зарегистрировано 05.01.2004г. Межрайонной инспекцией Российской Федерации по налогам и сборам №8 по Санкт-Петербургу. Основной государственный регистрационный № 1047836000178. 

Общество является коммерческой организацией, существующей в организационно-правовой форме: Общество с ограниченной ответственностью.     Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Учредителем Общества является физическое лицо- гражданин РФ: Посельский Константин Сергеевич.

Основной целью Общества является получение прибыли в интересах участников и обеспечение стабильности Общества.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-оптовая торговля чистящими  средствами;

-оптовая торговля парфюмерными  и косметическими товарами;

-прочая оптовая торговля;

-транспортная обработка прочих  грузов;

-хранение и складирование прочих  грузов;

-организация перевозок грузов;

-предоставление посреднических  услуг при покупке, продаже и  аренде недвижимого имущества.

Уставный капитал Общества составляет 20 000 (двадцать тысяч) рублей.

Размер и номинальная стоимость долей участников Общества в уставном капитале Общества составляет:

Посельский Константин Сергеевич – 20 000 (двадцать тысяч) рублей, что составляет 100% от размера уставного капитала.

Для отражения хозяйственных связей представлена схема управления на предприятии:

 

 

Рис. 1.1 Схема организационной структуры управления на предприятии ООО «Негоциант Стандарт»

Согласно представленной схеме в подчинении у генерального директора находятся все группы-  отделы, выполняющие свои функции.

Расчетно-кассовое обслуживание осуществляется в Сбербанке, Приморское отделение № 8635 и Банке ВТБ, филиал в г.Владивостоке.

На предприятии используется автоматизированная форма учета. Основной прикладной программой является программа 1С: Предприятие. Зарплата и управление персоналом. Версия 8.1.

ООО «Негоциант Стандарт» ежегодно проводит анализ деятельности предприятия. Анализ экономических показателей помогает увидеть реальную ситуацию, сложившуюся в организации, выявить сильные и слабые стороны деятельности. Подобный анализ необходим для получения достаточного количества информации о деятельности организации.

Таблица 1.1

Анализ экономических показателей

деятельности ООО «Негоциант Стандарт» за 2006-2007 год

 

Показатели	Базисный период	Отчетный период	Изменения
			В абсолютном выражении (+/-)	Темп прироста (%)
Выручка от продажи продукции (работ, услуг) (тыс.руб)	544449	641292	+96843	17,79
Расходу по производству и продаже продукции (работ, услуг) (тыс.руб)	505905	613725	+107820	21,31
Среднесписочная численность работников (чел.)	83	117	+34	40,96
Прибыль от продажи продукции (работ, услуг) (тыс.руб.)	1882	2029	+147	7,81
Прибыль до налогообложения(тыс.руб.)	68	872	+804	1182,3
Чистая прибыль (тыс.руб.)	31	383	+352	1135,5

 

 Из данных таблицы, видно, что:

-выручка от продажи продукции (работ, услуг) возросла в отчетном периоде по сравнению с базисным на 96843 или на 17,79% (117,79%-100%), также чистая прибыль в отчетном году значительно возросла по сравнению с базисным на 352 или на 1135,48 % (1235,48% - 100%), что связано со значительным расширением клиентской базы и повышением цен на продаваемые товары.

-расходы по производству и продаже продукции (работ, услуг) увеличились в отчетном периоде по сравнению с базисным на 107820 или на 21,31% (121,31% - 100%), что произошло в результате увеличения количества закупаемой для продажи продукции и увеличения цен на нее.

-среднесписочная численность работников в отчетном периоде возросла на 34 человека или на 40,96% (140,96% - 100%), что связано с необходимостью увеличения количества работников из-за увеличения клиентской базы организации.

Данные вышеприведенных показателей можно увидеть в Форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение А).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Информационная система ООО  «Негоциант Стандарт»: необходимость  создания управленческого учета.

 

2.1.Выбор системы управленческого учета в ООО «Негоциант Стандарт»

 

Система управленческого учёта позволяет: определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения; рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путём внедрения сбалансированной системы показателей (ССП); проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции; разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции); повысить эффективность управления денежными средствами компании; установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии; создать систему управления затратами с целью их оптимизации; внедрить систему бюджетирования; принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.  
Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учёт обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учёта отдельных видов деятельности.

Приступая к проекту создания системы управленческого учета, любая компания рано или поздно столкнется с необходимостью решения задачи интеграции бухгалтерского и управленческого учета. Чтобы эта задача не стала камнем преткновения на этапе реализации проекта, необходимо спланировать ее решение еще на этапе разработки концепции проекта. Чем более эффективным окажется решение этой задачи, тем быстрее и дешевле пройдет реализация как самого проекта по постановке управленческого учета, так и функционирования системы. Основу эффективного решения задачи будет составлять триединство решения методологических, технических и организационных подсистем интеграционного процесса.

Так как  ООО «Негоциант Стандарт» является достаточно большой организацией возникает необходимость в децентрализации управления, т.е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег.

Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Организационную структуру исследуемого предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

Рис.2.1 Схема организационной структуры управления на предприятии ООО «Негоциант Стандарт» с разделение на центры ответственности.

 

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия. В рамках организационной структуры предприятия можно выделить форму организации управления - функциональная.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.