Отчет по практике на производстве ЗАО "Хлебокомбинат"

Персонал предприятия состоит в основном из сотрудников с высокой квалификацией, большим стажем работы на занимаемых должностях и профессиональным опытом.

Служба управления персоналом состоит их специалиста по кадрам и специалиста по охране труда и технике безопасности.

Специалист по кадрам занимается вопросами поиска персонала, оформлением трудовых договоров, увольнением сотрудников, а также ведением текущей документации.

Специалист по охране труда и технике безопасности проводит первичный инструктаж вновь принятых работников, следит за соблюдением трудового режима и техники безопасности, проводит периодический контроль профессиональной подготовки и пригодности специалистов на производстве, а также контролирует состояние различных измерительных приборов на предприятии.

Периодически ОАО «Хлебокомбинат» обменивается опытом с другими дружественными предприятиями. Немало внимания уделяется повышению квалификации специалистов предприятия путем обмена опытом с коллегами. В этом смысле крайне положительно можно оценить тесные связи с Сергиево-Посадским хлебокомбинатом, поездки на Дедовский и Переславский хлебокомбинаты.

К минусам предприятия можно отнести полное отсутствие системы мотивации персонала. Отсутствует какое-либо стимулирование за качество выпускаемой продукции, ее объем и ассортимент.

 

 

Информационная система управления

Основными информационными объектами управления являются:

• клиентская база,
• сырье, запасы и готовая продукция,
• отгруженная и возвращенная продукция, и расчеты по ней

Информационно-техническое обеспечение коммуникаций является одной из наиболее сильных сторон предприятия, хотя и имеет свои недочеты.

В процессе коммуникаций внутри предприятия используются: внутренняя телефонная сеть и локальная компьютерная сеть для обмена информацией в электронном виде. Внешние коммуникации осуществляются посредством повсеместного доступа к сети Internet и наличия телефонов подключенных не только к телефонной сети города Обнинска, но и к Московской городской телефонной сети. Стоит также отметить, что для обеспечения бесперебойного доступа к сети Internet ОАО «Хлебокомбинат» пользуется услугами двух провайдеров (до 2008 года их было три), а оперативное техническое обслуживание информационных и коммуникационных систем выполняется штатными квалифицированными специалистами.

Сносно организованную систему управления информацией омрачает необходимость обмена множеством документов на бумажных носителях. Например, для заключения стандартного типового договора на поставку продукции менеджеру необходимо несколько раз подняться с первого этажа на четвертый, при этом нужного человека может не оказаться на рабочем месте.

Еще одним минусом организации управления информацией является ее некоторая устарелость: весь учет на предприятии, то есть данные по производству продукции, ее отгрузке, расчетам с клиентами и собственно клиентская база ведутся в некой программе, работающей под операционной системой DOS, разработанной местными программистами. Даже не принимая во внимание безнадежную устарелость такой формы обработки информации, ее ограниченность и неудобство в использовании крайне затрудняют оперативное управление предприятием. Так, например для составления элементарного графика продаж, менеджерам приходится  в ручную переносить данные в MS Exel.

Стоит отметить, что руководство начинает предпринимать шаги к внедрению системы учета, разработанные компанией 1С и даже планирует отправить сотрудников предприятия для обучения на дружественный калужский Хлебокомбинат, где на протяжении многих лет используются такие решения.

Финансово-экономические вопросы и финансовое состояние предприятия

Формально финансово-экономические вопросы решаются финансовым директором, но фактически в этом процессе задействованы также генеральный и исполнительный директора, а также главный бухгалтер. Вместе они полностью контролируют все финансовые вопросы на предприятии.

Управление предприятием требует финансовых вложений. Основными источниками привлечения капитала на предприятии являются: прибыль и кредиты. Завод уже несколько лет работал с использованием кредитных ресурсов. Все кредиты своевременно возвращались, по ним исправно выплачивались проценты. Основным партнером ОАО «Хлебокомбинат» в этом вопросе обычно выступал ОАО «Московско-Парижский Банк», предоставлявший кредитные ресурсы на выгодных для предприятия условиях.

Часть прибыли предприятия используется для выплаты дивидендов (в 2006 году она составила 2 млн. руб.). Оставшуюся прибыль направляют в фонд накопления. Расходование средств из этого фонда производиться на модернизацию производства, ремонт, закупку нового оборудования.

Анализ и оценка финансового состояния предприятия.

В целях наибольшей оперативности и актуальности оценки финансового состояния предприятия в работе использовалась бухгалтерская отчетность по состоянию на 01 октября 2007 года, соответственно, за отчетный период ниже принимается период с 01 января по 30 сентября 2007 года.

В целом финансово-экономические показатели, характеризующие  работу предприятия, говорят о стабильной работе предприятия при некоторой тенденции к снижению объемов продаж за счет обострившейся конкурентной обстановки в регионе, главной причиной которой является выход ОАО «Сафоновохлеб» на рынок калужской области.

Таблица 3. Структура активов по состоянию на 01 октября 2007 года

Анализ структуры активов		Начало периода	Конец периода	Изменение
				Тыс. руб.	%
Денежные средства		1948	17702	15754	808,73%
Дебеторская задолженность	более 12 мес.	97	394	297	306,19%
	менее 12 мес.	13546	33144	19598	144,68%
	всего	13643	33538	19895	145,83%
Запасы		13030	14460	1430	10,97%
Внеоборотные активы		24534	24672	138	0,56%

 

Таблица 4. Структура пассивов по состоянию на 01 октября 2007 года

Анализ структуры пассивов	Начало периода	Конец периода	Изменение
			Тыс. руб.	%
Краткосрочные обязательства	54737	91554	36817	67,26%
Досгосрочные обязательства	578	630	52	9,00%
Капитал и резервы	3130	1656	-1474	-47,09%

 

При анализе прибыли и убытков выявляется тревожный с точки зрения прибыльности предприятия факт: при увеличении выручки от продаж на 22 млн. рублей (168,5 млн. руб. в отчетном периоде и 146,7 млн.руб. в аналогичном прошлого года), чистая прибыль предприятия сократилась в два раза (1474 и 3111 млн. руб. в отчетном периоде и аналогичном периоде предыдущего года соответственно).

Рентабельность продаж составляет

• на начало периода = 1474/168509*100% = 0,87%
• на конец периода = 3111/146703*100% = 2,12%

Коэффициент общей ликвидности

L1=(А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3)=

=(17702+0,5*33144+0,3*15010)/(10069+0,5*80650+0,3*1465) = 0,76

 

Управление маркетингом и сбытом

Функции управления сбытом и маркетинговой деятельностью выполняются коммерческим отделом, который также носит название отдела продаж и маркетинга. Он состоит из коммерческого директора и нескольких менеджеров.

К функциям коммерческого директора относятся управление отделом, планирование его работы, назначение и разделение обязанностей и задач менеджеров, резюмирование результатов работы и представление их вышестоящему начальству.

Функциональные обязанности менеджера отдела продаж:

1. Организация и ведение  продаж:

• поиск и привлечение потенциальных клиентов, оформление договоров;
• ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;
• оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения коммерческого директора;
• выяснение потребностей клиентов в продукции, формирование и согласование заказа с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием продукции на складах предприятия;
• подготовка документации для участия в конкурсах и аукционах на поставку продуктов питания для нужд государственных и муниципальных заказчиков.

2. Планирование и аналитическая  работа:

• анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентов ОАО «Хлебокомбинат»;
• предоставление отчетов по итогам работы отдела и предприятия;
• обеспечение маркетинговых исследований рынка по изучению спроса на продукцию компании, уровня цен у конкурентов, перспектив развития рынка сбыта;
• участие в составлении прогнозов поставки продукции на склад.

 

3. Обеспечение продаж:

• помощь «столу заказов» в приеме и формировании заказов от клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции клиентам, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими менеджерами отдела (при их отсутствии в офисе);
• осуществление информационной поддержки клиентов;
• осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулированию спроса, времени прихода продукции на склад;
• окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;
• взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;
• участие в рабочих совещаниях;
• ведение рабочей и отчетной документации;
• поддержание в активном состоянии данных о клиенте в информационной системе;
• участие в рассмотрении поступающих претензий и жалоб заказчиков;
• подготовка ответов на предъявленные иски, своевременное предъявление претензий клиентам при нарушении ими условий договоров.

4. Контроль:

• обеспечение планирования отгрузок товаров со склада, резервирование товаров на складе и своевременное снятие их с резерва;
• обеспечение своевременного поступления средств за реализованную продукцию, отслеживание уровня дебиторской задолженности и общение с клиентами по поводу ее погашения.

Фактически все вышеперечисленные функции разделены среди менеджеров отдела продаж ОАО «Хлебокомбинат», хотя  разделение это достаточно условное, что вызвано частым отсутствием кого-либо в офисе в виду разъездного характера работы, и выполняются независимо от того, за кем они закреплены.

Состояние макро и микро среды ОАО «Хлебокомбинат» подробно описано в Таблице 5. Обобщенно же можно сказать, что в целом состояние внутренней и внешней среды вызывает определенные опасения по поводу рыночной устойчивости предприятия, незащищенности от агрессивного воздействия внешней среды, преобладания негативных факторов внутренней среды и недостаточности внимания уделяемого работе по улучшению большинства показателей.

 

Таблица 5. Оценка факторов внутренней и внешней среды

Факторы оценки внутренней среды

1. Организационные

структура (требует реорганизации, нет четкости описания функций)

нет гибкости управления

формы контроля очень ограничены и часто отсутствуют

плохое взаимодействие между подразделениями

информационная взаимосвязь подразделений слабая (ее нет)

2. Производственные

мощность (достаточная)

качество оборудования (в целом устаревшее и низкое, но есть и новое)

загрузка мощностей  (примерно 60-70%)

качество товара среднее, иногда выше, но нестабильно

отсутствуют ноу-хау

себестоимость – относительно высокая

снабжение сырьем и материалами - частые перебои, возникает как недостаток, так и перенасыщение

3. Маркетинговые

предприятие известно в регионе, но отсутствует брэнд

ассортимент недостаточен (его следует расширить например за счет диетической и диабетической продукции)

организация физического распределения - транспорт, хранение не соответствует требованию, т.к. теряется качество, при обработке используется много ручного труда

сервис для клиентов на очень низком уровне

квалификация персонала зачастую недостаточна и очень отличается

Факторы оценки внешней среды

1. Факторы спроса

потенциал рынка не исчерпан, но близок к насыщению

динамика (темпы) сокращения рынка около 10% в год

структура спроса (есть клиентская лояльность)

доля фирмы на рынке около 50 % - постоянно снижается

2. Факторы конкуренции

значимые конкуренты («Серпуховхлеб», «Волжский пекарь» г.Тверь, «Сафоновохлеб», Митряшкин г. Малоярославец, Балабаново – локально)

наиболее сильны марки «Серпуховхлеб», «Волжский пекарь»

прямых заменителей товара нет

косвенные заменители (макаронные изделия, крупы)

ценовое давление сильнее в регионах (Медынь, Кондрово, Боровский р-н, Серпухов)

технологическое развитие - отстает (упаковка, линии), но тенденции положительные (закупается новое оборудование)

3. Факторы сбыта

кол-во посредников (в глубину по 1, в ширину около 5%, т.е. 15)

сеть распределения существует, но урезана

сила марок посредников различна, зависит от места реализации

условия поставок (предоплата, отсрочка, самовывоз, доставка) – полный спектр, но недостаточное удовлетворение клиентов качеством услуг

4. Распределение ресурсов

сырьевые источники доступны, но доступ ограничен

5. Макрофакторы

рентабельность отрасли от 7 до 20%

темпы инфляции (стабильны 10-15%)

инвестиционная привлекательность отрасли – ниже средней