Профессиональные требования, по организации внутрифирменного контроля качества аудиторских услуг

По периодам, охватывающим отчётность различают:

          - годовая;

          - периодическая.

          Цель составления внутрифирменной отчётности - удовлетворение информационных потребностей управления путём предоставления показателей, позволяющих контролировать деятельность подразделений и конкретных менеджеров.

Требования, предъявляемые к внутрифирменной  отчётности:

          1) быть настолько оперативной, чтобы могла оказывать влияние на динамику результатов;

          2) должна содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к расшифровке информации для анализа отклонений;

          3) содержание отчётности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятые решения в конкретной области.

 

3.2 Формы отчётов по уровням  управления.

• Отчёт об исполнении сметы центра затрат.

          Смета - внутрифирменный финансовый план, который содержит информацию об ожидаемых затратах и основан на концепции контролируемых затрат.

          Гибкие сметы - сметы, позволяющие пересчитывать плановые (ожидаемые) затраты на фактический объём производства. Суть пересчёта в чётком разделении всех затрат на переменные и постоянные и корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объёма производства. Таким образом отчёт представляет собой сравнение реальных показателей (фактических результатов) и запланированных изменений.

          Отчёты различных уровней управления взаимосвязаны между собой. Отчёт каждого уровня включает статьи контролируемых затрат, затраты по смете, фактические данные и отклонения от сметы. Отклонения могут быть положительными и означать перерасход и отрицательными и означать экономию. Затраты по смете должны быть пересчитаны по формуле гибкой сметы на реальный уровень производства.

          Такая система отчётности позволяет реализовать принцип управления по отклонениям, то есть менеджер более высокого уровня в текущем порядке не регулирует деятельность центра ответственности более низкого уровня, пока не возникает проблема отклонения оцениваемого параметра (норма отклонения - 4-6%). Отчёт об исполнении сметы - первый уровень внутрифирменной отчётности.

• Отчёт центра прибыли.

          Валовая прибыль центра прибыли - базовый показатель. Она равна: чистая выручка от продаж минус производственная себестоимость.

         Чистая выручка от продаж формируется из выручки от реализации на сторону, выручки от реализации своей продукции другим подразделениям предприятия по трансфертным ценам минус скидки и возврат.

          Производственная себестоимость - прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, накладные расходы данного подразделения.

• Варианты формирования отчётов центра прибыли:

          1) Стандартный отчёт. Заканчивается показателем валовой прибыли, что и служит критерием оценки деятельности. Иногда отчётность расширяется до показателя операционной прибыли, которая равна валовая прибыль минус величина операционных расходов, отнесённых на данный центр прибыли.

Операционные расходы = коммерческие + общехозяйственные.

          2) Контрибуционный подход к оценке вклада каждого ЦО в прибыль предприятия. Суть подхода: операционные расходы делят на прямые и косвенные (по отношению к подразделению) и в отчёт о прибыли вводится новый показатель - остаточный доход: валовая прибыль центра прибыли минус прямые операционные расходы.

          3) Маржинальный подход (таблица маржинальной прибыли). Оценка деятельности центра прибыли осуществляется по остаточному доходу до косвенных расходов, равному маржинальный доход минус прямые постоянные расходы. Этот показатель более достоверен, так как снимает произвольность распределения косвенных расходов, отнесённых на производственную себестоимость продукции центра прибыли. Отчётность центра прибыли, где сопоставляются величины затрат и поступлений, - второй уровень внутрифирменной отчётности.

• Отчёт центра инвестиций.

          К центру инвестиций применимы те же учётно-аналитические инструменты, что и к центрам ответственности двух первых видов. В дополнение к абсолютным показателям оценивают относительную эффективность центра инвестиций.

В качестве активов могут выступать:

          - суммарные активы;

          - операционные активы (суммарные активы минус активы для будущего использования и незанятые активы);

          - активы, включающие долю внутрифирменных активов.

          Используются средние активы за период (во всех этих случаях). Первые два используются для оценки деятельности руководителя, третьи - для оценки деятельности подразделений. Другой вопрос - по какой оценке включать в расчёт амортизированные активы: по остаточной стоимости, по первоначальной стоимости. На практике чаще используется способ по остаточной стоимости. В данном показателе в качестве прибыли может выступать либо операционная прибыль подразделения, остаточный доход, маржинальный доход. Показатель рентабельности продаж предпочитают предприятия с низким уровнем инвестиций в основные средства по сравнением с уровнем продаж (когда годовые обороты продаж намного больше стоимости активов).

          Специальные показатели, рассчитываемые для центра инвестиций, составляют третий уровень отчётности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Отчётность по сегментам бизнеса.

• Выделяют отчётность по сегментам бизнеса:

          1) Отраслевые (деловые) сегменты бизнеса - организационно различаемые части предприятия, задействованные в производстве отдельного продукта или группы родственных продуктов, предназначенных главным образом для реализации внешним потребителям. Их выделяют на основе группы родственных видов продукции, на основе типов потребителя.

          2) Территориальный (географический) сегмент - организационно различаемая часть предприятия, осуществляющая свои операции в определённых странах или географических регионах. Их выделяют на основе размещения операций или географического размещения рынка.

          Необходимо ограничить число сегментов, чтобы не перегружать службы учёта, для этого необходимо определить степень важности сегментов. Рекомендуется 10% уровень доходов, валовой прибыли и т.д. по отношению к тем же показателям предприятия в целом.

          В отчётности сегментов содержатся следующие показатели:

          - объём продаж от основной деятельности;

          - результат деятельности сегмента (прибыль, налог на прибыль);

          - используемые активы сегмента (и в абсолютном и в относительном выражении);

          - принципы трансфертного ценообразования.

          Сегменты можно классифицировать как центр прибыли или центр инвестиций и применить к ним подходы, рассмотренные выше.

 

 

 

 

Заключение.

          Понятие "внутренний контроль" в бюджетных организациях в узком смысле - один из этапов процесса управления, а в более широком смысле - система, входящая в систему управления организацией, состоящая из ряда элементов. Рассмотрим это подробнее.

          Управленческий контроль в узком смысле можно интерпретировать как осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (то есть субъектами контроля) либо в автоматическом режиме, заданном субъектами, следующих действий: определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); сравнение фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации либо заданной извне, либо основанной на рациональности; оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; выявление причин данных отклонений.

          Цель контроля - определение информационной прозрачности объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии "информационная прозрачность" объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, то есть о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

          С изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля состоит в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль, с одной стороны, является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; с другой стороны, - обособленной стадией, обеспечивающей информационную прозрачность процесса управления на всех других этапах.

          В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центров ответственности, техники контроля (информационно-вычислительная техника и технология), процедур контроля, среды контроля, системы учета.

          Эффективная система внутреннего контроля (СВК) предусматривает определенные цели и задачи.

          Основными целями являются снижение финансовых потерь, своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде, сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов организации.

          Достижение целей, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые должны определить основные показатели эффективности управления организацией: соответствие деятельности организации принятому курсу действий (целевым установкам и ориентирам) и стратегии; устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения; сохранность ресурсов и потенциалов организации; должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений; безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций; рациональное и экономное использование всех видов ресурсов; соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений; соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

          Результативность контроля характеризует экономия потерь (то есть ущерба), обусловленная функционированием системы (иными словами, разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования. Говоря точнее, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

          Следовательно, главной особенностью внутрифирменного контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления практически невозможно определить круг деятельности и ответственности для работника таким образом, чтобы он относился к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной.

          В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить внимание управленческого звена на важных участках, повысить эффективность контрольных операций и работ. Все это усиливает значение внутрифирменного контроля.