Прогнозирование. Планирование

 

 

2. ПЛАНИРОВАНИЕ

 

2.1. Временной аспект  планирования 

 

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения  целей и путей их достижения. Оно  охватывает различные уровни той  или иной организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

А. В ходе долгосрочного планирования (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) — выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общая маркетинговая стратегия.

Краткосрочное (или текущее) планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на год составляются производственный план, финансовый план, план по маркетингу.

Б. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

В. Третьей формой текущего планирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов  бюджетов или даже их групп:

- смета доходов и расходов;

- смета затрат  времени, материалов;

- смета капитальных  расходов;

- кассовый бюджет;

- балансовая  смета.

Бюджет координирует действия различных подразделений  организации.

 

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Первый этап связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На втором этапе происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На третьем этапе высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. На четвертом этапе осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

 

2.2. Виды планов 

 

Теперь рассмотрим интерпретацию  текущего планирования (табл. 1), которая  дается в учебном пособии под  ред. А.А.Радугина [2].

 

Таблица 1

 

Три типа текущих планов

 

 

Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах по А.А. Радугину [2].

Таблица 2

Основные акценты функционального  маркетингового плана 

 Таблица 3

 

Основные аспекты финансового  плана 

 

 

Таблица 4

 

Основные аспекты функционального  плана по управлению производством 

 

 

 Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связаны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).

Политика - это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживаться политики, в соответствии с которой на службу к ней принимаются люди только с определенным уровнем образования.

Процедуры (стандартные инструкции) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных [повторяющихся] заданий или при исполнении определенных обязанностей. Наглядный пример стандартной инструкции - предписание клерку мотеля насчет регистрации новых клиентов, расписанное по пунктам.

Правила (рекомендации) представляют собой предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации. Например, клерку в мотеле дано предписание не давать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Если клерк игнорирует данную рекомендацию, он несет персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату.

 

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения).

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и  бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

 

Рис. 1. Система планов организации

 

Результатом функционирования  системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение

 

целей, стратегий, программ, распределение  ресурсов, позволяющие организации  во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ (НИР), диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции,  сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д . На рис. 1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях  рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая  в основе структуризации системы  планов, отражает известный вывод теории управления -  “закон необходимого разнообразия”, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рис. 1, в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых  является стратегия на обозримое  будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации  на срок от 1 года до 5 лет. С  позиций стратегического планирования  важнейшим содержанием их служат  перспективы  совершенствования  производства, переход к выпуску  нового  поколения продукции,  новой технологии.

3. Тактические * планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и  планы-проекты, которые носят   целевой характер: разработка новой  продукции и  технологии, снижение  затрат на производство, экономия  энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две  группы планов являются основным  продуктом  стратегического планирования. Эти  планы  должны в последующем трансформироваться в тактические и  планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы  лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных  направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет  мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в “основных направлениях деятельности”. План развития дает ответ на  вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо  создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков  сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для  разработки: а) плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг  и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; б) ликвидационного плана, который показывает, от каких  элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); в) плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют “планами текущей деятельности” или “планами прибыли”. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы  служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки  зрения имеют некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

- тактические  планы разрабатываются в полном  соответствии со стратегическими  планами, в их развитие;

- при разработке  тактических планов реализуется  принцип: “кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает”. Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

- тактические  планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Здесь важно также подчеркнуть, что в условиях перехода к рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов, принципы их разработки и приоритеты основных разделов. Так, годовой план организации, как правило, включает четыре основных раздела: план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок. План по маркетингу продукции, который разрабатывается через маркетинговый подход, является “задающим” для всех последующих разделов. В  зависимости от этапа развития рыночных отношений и  сложившихся внешних условий деятельности фирмы  меняются приоритеты разделов плана, их значимость. На  первое место может выходить план сбыта, или  финансовый план, или производственный.

 Каждый стратегический план  обязательно  подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами,  конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового  вида продукта; разработки и внедрения новой  управленческой информационной системы, перестройки  организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами.  Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и  технико-экономические параметры.

 

Отметим важную методологическую особенность  формирования системы плановых документов в  стратегическом планировании - необходимость  механизма адаптации*  планов организации к меняющимся внешним условиям развития.  Адаптивный характер планов  предполагает, что они должны быть достаточно гибкими,  легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям  внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны  предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное  планирование.