Прогнозирование. Планирование

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.

Успех любой стратегии зависит  частично от того, насколько внимательно  менеджер следить за прогрессом в  ключевых сферах, за изменением состояния  наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, движется ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так,  как планировалось?

2. Являются ли те факторы,  на базе которых был сделан  выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью  стратегии намеченные результаты?

Стратегическое планирование как  процесс формулирования стратегии  подходит для любой организации. Однако могут быть незначительные различия в процессе стратегического планирования, зависящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой.

Стратегический план является как  бы “мостом в будущее” и используется для перехода организации от того, что она из себя представляет, к тому, какой она должна стать. Указанный процесс из четырех стадий является базовой программой независимо от типа стратегии организации, которая является всеобъемлющей ориентацией планов всех подразделений организации, хотя каждое из подразделений может иметь свой собственный стратегический план. В стратегическом планировании выделяются три типа стратегии: лидерство по ценам, дифференциация и  фокусирование.

Лидерство по ценам — это стратегия, направленная к интересам потребителей, которые желают платить меньше за услуги или товары, которые они получают. Для организаций, следующих этой стратегии, характерны низкие цены за счет низких затрат и большие объемы.

Дифференциация — это стратегия, рассчитанная на потребителей, которые желают заплатить больше, но взамен ожидают более широких возможностей выбора и более высокого уровня качества.

Фокусная стратегия используется организациями для концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с “особыми запросами”.

На базе стратегического планирования получает развитие стратегическое управление и прежде всего управление по целям (УПЦ)*  или целевой менеджмент, который вступает в противоречие с прямым или командным менеджментом, когда подчиненные получают четкие инструкции относительно того, как они должны действовать в каждой конкретной ситуации.  Выделяют также программный менеджмент, который означает, что дается детальное описание всей работы, которую предстоит выполнить. Это подразумевает разработку определенного числа схем повторяющегося поведения.

УПЦ представляет собой процесс  совместного определения членами  организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. Модель менеджмента  по целям подразумевает, что менеджер и его подчиненный достигают  согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени. В данном случае менеджер по отношению к подчиненному выступает в роли консультанта. УПЦ основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов.

1. Определяется круг полномочий  и обязанностей всех руководителей  предприятия.

2. Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; нормативное число целей от 4 до 6.

3. Составляются реальные планы  достижения поставленных целей.

4. Производится контроль: измерение,  оценка работы и полученных  каждым руководителем результатов. 

Таким образом, если  целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем  формирования структур, процессов и методов, с помощью которых реализуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

Вместе с тем, “свидетельства в пользу УПЦ носят, в основном, психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие”.** 

В нашей стране в области долгосрочного планирования и программирования наибольшее развитие получил программно-целевой метод планирования и управления, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Он основан на применении системного подхода, формировании целей экономического и социального развития организации, их разделении на подцели и выявлении ресурсов, необходимых для согласованной реализации. Этот метод использует аппарат теории графов, т.е. построения двух графов — дерева целей и дерева ресурсов. В результате расчетов выявляются приоритетные программы. Процесс разработки перспективного плана с использованием программно-целевого метода показан на рис.3.

 

 

Рис. 3. Схема разработки перспективного плана

с использованием программно-целевого метода

2.4. Оценка планов. Критерии оценки

 

Любая оценка есть мнение о ценности, уровне или значении кого- или чего–либо. Иными словами, оценка - это отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам (одобрение и осуждение, согласие или критика и т. п.). Определяется социальной позицией, мировоззрением, уровнем культуры, интеллектуального и нравственного развития человека. С другой стороны, учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе деятельности — необходимое условие правильной оценки действия (явления).

Оценка планов (в т.ч. стратегических) проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки плана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке, например, процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

2. Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

Существует ряд критериев, как  количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в Табл. 5.

 

Таблица 5

 

Критерии оценки планов