Разработка предложений основных направлений организационных изменений в ЗАО «Аист»

Политические  факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для нашей компаний, как ведущей операции и имеющих рынки  в других странах, имеет фактор политической стабильности.

 

2.2 Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

Таблица 4. Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной  политике
3	Широкий ассортимент  продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала  в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Изучая внутреннюю среду  фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа  внутренней среды компании ЗАО «Аист» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. В дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями.

В организации отсутствует  процедуры участия персонала  в принятии какого-либо управленческого  решения.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую  деловую активность и постоянно  расширяется.

Проблема качества продукции  решается силами самого предприятия, так как на территории завода есть собственная лаборатория.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции и, соответственно, широкий круг потребителей.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Выводы. Главный изъян - в несовершенной организационной структуре предприятия, это приводит к тому, что внутри предприятия существуют «неполадки», косвенно влияющие на скорость принятия решений, а отсюда и скорость выпуска и реализации продукции.

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

 

 Построение организационной схемы

При разработке структуры  организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;

- объем производства;

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием.

Таким образом, проводя SWOT - анализ, я пришел к выводу, что существующая структура организации (рисунок 1) не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Из данной организационной структуры видно, каким образом распределены полномочия. Генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора, начальник отдела реализации, начальники отделов сбыта. В свою очередь заместителю подчиняются начальники участков и начальники цехов. Начальнику отдела реализации – начальник склада и диспетчера. Начальникам отделов сбыта - менеджеры.

Надо заметить, что  система реализации продукции на заводе функционирует в тесной взаимосвязи  с процессом накопления объемов  готовой продукции на складе готовой продукции и процессом производства продукции. От того, как эффективно налажена взаимосвязь между процессами, зависит вся деятельность предприятия.

Ведь получив заказ  на продукцию от клиентов, менеджер направляет информацию в отдел реализации, который в свою очередь отдает обработанную информацию в производственный отдел, для дальнейшей переработки и составления планов на производство нужного количества товара.

Текущие отгрузки также  контролируются отделом реализации в лице его начальника. Для их осуществления необходим запас продукции на складе. Необходимость всегда иметь запасы готовой продукции на складе, обусловлена, во-первых, большим объемом неплановых дневных и плановых заказных отгрузок, во-вторых, скорость производства суточной нормы продукции ниже скорости ее отгрузки, в-третьих, этого требуют и особенности продукции (например, мыло должно отлежаться после выхода с конвейера около суток). Поэтому необходимо четкое взаимодействие между всеми организационными единицами структуры.

По моему мнению, данная организационная структура не совсем оптимальна для эффективной работы по данной схеме. В настоящее время существует следующая проблема. Под началом заместителя генерального директора находятся начальники цехов. То есть, получается, что генеральный директор отдает приказы начальнику отдела реализации и начальникам отделов сбыта, и не касается на прямую начальников цехов, которые, в свою очередь, неразрывно связаны с процессом реализации продукции. Информация до них доходит через заместителя генерального директора, который в силу своей занятости другими участками завода может не всегда быть в курсе дел отдела реализации и складов. Также нарушается оперативность донесения информации до исполнителей, так как она идет не на прямую, а через дополнительное звено.

Мое предложение по решению  этой проблемы звучит следующим образом: изъять из подчинения заместителя генерального директора начальников цехов,  отнести их в сферу подчинения генерального директора. Тем самым мы налаживаем процесс взаимодействия структурных единиц между собой и сокращаем время доведения информации от высшего руководства до исполнителей. Помимо этого, генеральный директор имеет более широкую картину деятельности всех структур, находящихся в его подчинении, так как и отчитываться начальники цехов будут непосредственно перед ним лично.

Итак, усовершенствованная организационная структура будет выглядеть следующим образом (рисунок 7):

 

 

 

Рисунок 7. Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Аист»

 

В работе завода, как и любого другого предприятия, необходима слаженность всех органов и структур, а также высокая оперативность принятия решений и доведения их до непосредственных исполнителей.

Именно для этого  было принято решение об усовершенствовании организационной структуры. Данные преобразования положительно отражаются на работе всего предприятия. В результате реорганизации ускорился процесс отгрузки продукции.

Теперь не приходиться  ждать доставку нужной продукции  из цеха, так как она есть на складе в нужном количестве и ассортименте. Это результат того, что стали более четкими и эффективными связи между руководством цехов и начальника отдела реализации, который отдает распоряжения необходимого объема и ассортимента продукции.

От объема отгрузок зависит  размер прибыли предприятия. Поэтому  можно сделать вывод о неоспоримой  эффективности данного усовершенствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Цель данного курсового проекта заключается в выявлении необходимости проведения организационных  изменений,  изучения  этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления  ЗАО «Аист».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача -    выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

- были определены миссия и цели организации;

- проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (неудовлетворительная слаженность работы организационных единиц);

-приведены практические  рекомендации по усовершенствованию организационной структуры.

На основе SWOT - анализа организационной структуры было выдвинуто предложение по ее совершенствованию, такое как: изъять из подчинения заместителя генерального директора начальников цехов,  отнести их в сферу подчинения генерального директора.

На  мой  взгляд,   предложенное  усовершенствование  заслуживает подробного рассмотрения  и может быть  рекомендовано для реализации руководству ЗАО "Аист" в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

  В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список использованных источников и литературы

 

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003

3. Боумен К. «Основы стратегического менеджмента». Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004  - 486 c.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Гардарика, 2003 - 528 с.

5. Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд».- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

6. Дункан У. Дж. «Основополагающие идеи в менеджменте»: Пер. с англ.- М.: "Дело", 2006 - 272 с.

7. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004.

8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. «Теория организации» - М.:изд. Экзамен, 2003 – 320с.

9. Сацков Н.Я. «Практический менеджмент.  Методы и приемы деятельности руководителя» - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

10. Устав предприятия ЗАО "Аист".

11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.  Учебник для вузов - М.:  ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 - 600c.