Система управленческого учета на предприятии ООО «Чулман»

определение целей  и задач;

поиск альтернативных вариантов действий;

выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

осуществление (реализация) оптимального варианта;

сравнение полученных результатов и плановых показателей;

комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Ведется большая  полемика о том, какие цели и задачи должна ставить перед собой организация. Согласно экономической теории - это  получение максимальной прибыли или, более точно, увеличение богатства держателей акций. Выдвижение этого в качестве цели аргументируется по-разному. С юридической точки зрения, владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибыли должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, тем самым повышаешь благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение о том, что большая прибыль послужит интересам организации больше, чем маленькая.

Причины для  того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную для выбора, следующие:

- маловероятно, что выбор другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем;

- сомнительно,  что максимизация приведенной  стоимости будущих поступлений  денежной наличности может быть  реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели;

- реализация  данной цели помогает держателям  акций понять, во что им обойдется  выбор других целей.

Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость  получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Если внимание руководства организации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и выпускается из-под контроля тенденция к сужению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы руководство организации постоянно получало информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых можно было бы защитить себя от всяких неожиданностей в будущем. В частности, рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

- выпуск новой  продукции для сбыта на уже  существующих рынках;

- выпуск новой  продукции для сбыта на новых  рынках;

- создание новых  рынков для уже выпускаемой  продукции.

Выбор оптимального варианта действий из альтернативных. Когда вероятные сферы деятельности определены, менеджерами оцениваются  возможные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка и  осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного варианта действий в различной экономической среде. Необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант действий. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются: экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными или стратегическими. Стратегические решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической среде [13].

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений  состоит в анализе общей эффективности  хозяйственной деятельности организации, на основе которого уточняются ее цели и задачи на следующий период. Это завершает круг задач, поставленных перед управленческим учетом.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, важным компонентом которых является управленческий учет.

Управленческий учет (management accounting) - это определенным образом  упорядоченная и подчиненная  внутреннему регламенту корпорации система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности организации по ее определенным сегментам, а также передачи этой информации топ-менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения. Основной вопрос консалтинга в области управленческого учета состоит в определении структуры центров ответственности в корпорации (сегментов бизнеса) и в выработке механизмов оценки их эффективности. Система управленческого учета в каждой отдельной корпорации уникальна, так как она "привязана" к ее специфическим особенностям. В то же время существуют общие для всех рыночных субъектов вопросы методологии организации управленческого учета, одним из которых является постановка бюджетирования.

1.3. Недостатки управленческого учета

 

В первую очередь необходимо сказать о тех предпосылках, на основании которых руководство предприятия принимает решение о формировании (или реорганизации) системы управленческого учета.

Главным и неоспоримым  аргументом в пользу необходимости  управленческого учета является экономическая среда. Процесс формирования рыночной экономики в России, пусть даже несколько затянувшийся и не совсем гладкий, тем не менее уже привел к ощутимым результатам, а именно к совершенно иным условиям деятельности предприятий: появилась юридическая и экономическая самостоятельность, проявляющаяся в относительной свободе принятия решений при формировании производственной программы, выборе поставщиков, потребителей, посредников и других партнеров по бизнесу, ценообразовании, распределении продукции, ресурсов, доходов и т.д. Руководителям приходится принимать управленческие решения по самым разнообразным вопросам деятельности предприятия и нести риск и ответственность за оправданность каждого из них. Кроме того, конкуренты предприятия постоянно находятся в поиске более выгодных решений, стараются более эффективным способом удовлетворить потребителей, а потребители, в свою очередь, становятся все более осведомленными и придирчивыми [13].

Как правило, необходимость  в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

- отсутствие  механизма планирования (бюджетирования) деятельности предприятия, позволяющего проводить предварительный сравнительный анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

- отсутствие "прозрачной" системы учета затрат, позволяющей  не только определить их достоверную  величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

- несовершенство (с точки зрения решения управленческих  задач) системы внутренней отчетности;

- отсутствие  механизма оценки рентабельности  направлений деятельности и отдельных  продуктов;

- отсутствие  процедур проведения анализа  и принятия управленческих решений,  связанных с вопросами формирования  производственной программы, ценообразования, оценки инвестиционных проектов и т.д.;

- недостаточный  уровень ответственности и мотивации  персонала за снижение уровня  затрат и повышение эффективности  деятельности как своего подразделения,  так и предприятия в целом;

- отсутствие  четкого механизма управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем, все  эти перечисленные "типовые" недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

Здесь необходимо провести небольшой исторический экскурс  с целью восстановления справедливости. Дело в том, что сложился весьма негативный стереотип, в соответствии с которым управленческий учет принято считать чем-то совершенно новым для отечественной практики. Если же посмотреть внимательно на инструменты управленческого учета, то окажется, что большинство из них давно известны российским специалистам и в ряде случаев весьма успешно применялись.

"Стаж работы" на отечественных предприятиях  нормативного метода, например, составляет  без малого 70 лет. Методология  его внедрения и использования  была проработана советскими учеными для большинства отраслей народного хозяйства.

Процедура планирования (бюджетирования) по своей внутренней логике принципиально не отличается от процедуры составления "Техпромфинплана" ("Плана социально - экономического развития"), за исключением начального пункта планирования - "Плана продаж". Если раньше, во времена государственно регулируемой социалистической экономики количественные и стоимостные показатели объемов реализации "спускались сверху", то теперь решения об объемах и ценах реализации предприятия принимают самостоятельно. В остальном же "Положение о порядке подготовки "Техпромфинплана" сохранило актуальность по сей день.

Все сказанное  справедливо и по отношению к  методологии калькулирования себестоимости [15].

Другое дело, что достаточно удачные наработки советских ученых - экономистов далеко не в полной мере оказались востребованы, поскольку в то время отсутствовали многие стимулы эффективного управления.

В целом же организация  на современных предприятиях управленческого учета не предполагает "постановку с нуля". Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово - экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с "инвентаризации" - анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

- анализ существующих  в компании подсистем финансового,  оперативного (производственного) учета;

- анализ учетной  политики предприятия и адекватности  избранных способов учета для  получения информации в целях  принятия управленческих решений;

- анализ сложившейся практики составления и оценки управленческих отчетов, качества содержащейся в них информации;

- анализ структуры  и методов работы финансово  - экономических служб предприятия;

- анализ роли  и места этих служб в общей  системе управления;

- анализ системы планирования (бюджетирования);

- анализ стратегии  развития предприятия (цели и  задачи экономического развития  предприятия на долгосрочную  перспективу, ожидаемое направление  инвестиций, тактические подходы  к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно - методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую [8].

Методологическая  составляющая определяет, "чем" (то есть какими объектами) и "как" (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет, "кто" будет  управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие  технические средства необходимы для  функционирований системы управленческого  учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий  по формированию организационно - методологической модели можно назвать:

1) формирование  системы показателей для управления  предприятием;

2) переход к финансовой структуре предприятия и выделение центров финансового учета (отчетности);

3) разработка "учетной  политики" управленческого учета.  Выделение объектов учета. Разработка  учетных регистров управленческого  учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;