Система управленческого учета на предприятии ООО «Чулман»

 

Таким образом, из приведенных  выше данных (табл.9-12), можно сделать  вывод, что предприятие ООО «Чулман» эффективен с финансовой точки зрения. Свидетельством этого являются показатели состоятельности (предприятие рентабельно, значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности в норме). Так же можно отметить, что постепенно увеличивается приток денежных средств. Предприятие стабильно получает прибыль от своей деятельности. Каждое предприятие, начиная процесс производства или принимая решение о его расширении или делении, должно быть уверенным, что его затраты обязательно окупятся и принесут прибыль.

 

 

2.5. Расчет точки безубыточности

 

Для получения прибыли  необходимо, чтобы объем выручки  от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы  определить при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и объем продаж, обеспечивающие покрытие всех затрат фирмы и нулевую прибыль).

 

 

Таблица 15

Расчет уровня безубыточности

Показатели	2010 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	630720
Переменные затраты, тыс. руб.	302635
Постоянные затраты, тыс. руб.	54583
Прибыль, тыс. руб.	273502

 

Чтобы найти точку  безубыточности, необходимо ответить на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка предприятия, чтобы прибыль  стала нулевой? Нельзя просто сложить  постоянные и переменные издержки, так как при снижении выручки переменные издержки снизятся. При снижении валовой выручки переменные издержки будут сокращаться в той же пропорции. На основе этого утверждения можно воспользоваться формулой точки безубыточности:

R/=FC/К,                                                                                                           (1)

где R/ - пороговая выручка;

FC – постоянные издержки;

К – коэффициент покрытия.

1. Нахождение суммы  покрытия – разница между выручкой  от реализации и всей суммы  переменных затрат (издержек). Сумма покрытия означает вклад в покрытие постоянных расходов и получение прибыли.

Сумма покрытия = 630720 – 302635 = 328085 тыс. руб.

2. Коэффициент покрытия  – доля суммы покрытия в  выручке

Коэффициент покрытия = 328085/630720 = 0,52

3. Пороговая выручка = точка безубыточности = (Зпост/Кпокрытия)

Пороговая выручка = 28724/0,52 = 55238,46 тыс. руб.

Как видно фактическая  выручка выше пороговой. Чтобы оценить, насколько фактическая выручка  превышает выручку, обеспечивающую безубыточность, рассчитывают запас прочности – процентное отклонение фактической выручки от пороговой:

St = ((R-R//R)*100%,                                                                                       (2)

где St – запас прочности;

R – фактическая выручка,

R/ - пороговая выручка.

4. Запас прочности  = ((630720 – 55238,46)/630720)*100% = 91%

Чем больше запас прочности, тем лучше для фирмы.

Значение запаса прочности  равное 91% показывает, что если в  силу изменения рыночной ситуации (сокращения спроса, ухудшения конкурентоспособности) выручка фирмы сократится менее чем на 91 %, то фирма будет получать прибыль, если более чем на 91% - окажется в убытке.

2.6. Анализ рисков

 

Раздел, описывающий потенциальные  риски особенно важен, так как  фактор риска оказывает большое  влияние на финансово – хозяйственную деятельность предприятия.

В предпринимательской  деятельности всегда существует опасность  того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Из всего перечня  рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 14.

Таблица 14

Финансово-экономические  риски

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста  цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов

 

Для расчета риска  из-за потерь прибыли (падение рентабельности) использовались статистические методы. Аналитическим данными являлись показатели среднеотраслевой рентабельности за предшествующие пять лет.

С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный  проект, производятся расчеты в следующей  последовательности:

Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности. Среднеотраслевая рентабельность составила за ряд лет – 15%, 15 %, 16%, 28%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 20 %.

Определяем средневзвешенную рентабельность ООО «Чулман».

15 * 1/5 + 15*1/5 + 16*1/5 + 28*1/5 + 19*1/5 = 18,6 %

Далее определяем дисперсию, как сумму произведений всех квадратов  разниц между средней и фактической  их величиной на соответствующую  величину вероятности данного события:

Дисперсия = (15-18,6)²  * 0,2 + ( 15-18,6)²* 0,2 + ( 16 – 18,6)² * 0,2 + ( 28 –18,6)² * 0,2  + ( 19 – 18,6)² * 0,2  = 24,23

Находим стандартное  отклонение =   = 4,92

Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции от ее средней величины составит  ± 4,92 %, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 13,68 % (18,6 % – 4,92 %) , а по оптимистическому прогнозу 23,52 (18,6 % + 4,92%).

Из этого можно сделать вывод, что предприятие умеренно рискован, т.к. планируемая рентабельность составила 20 % .

 

 

 

 

 

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию системы управленческого учета в ООО «ЧуЛМАН»

 

Можно выделить рекомендуемые  направления совершенствования  системы управленческого учета и отчетности в ООО «Чулман».

- проектирование оптимальной  иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В табл. 3.1 (приложение 2) представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии;

- разработка системы  долгого (5 - 10 лет) и среднесрочного (3 - 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на рынке;

- увязка долгосрочного,  среднесрочного и текущего планирования;

- оптимизация системы  бюджетирования;

- совершенствование системы  учета затрат и нормативной  базы расчета их планового  уровня.

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

- анализ действующей  системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

- оценка уровня автоматизации  информационных потоков и процессов  принятия решения и при необходимости  приведение их в соответствие  с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Система управленческого  учета накладывается на сложившуюся  на предприятии организационную  структуру. Поэтому эффективность  данной системы во многом зависит  от эффективности организации предприятия.

Организационная структура ООО «Чулман» относится к линейно-функциональным.

Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры  характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием  новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

С дальнейшим ростом предприятия  активность функциональных подразделений  усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

К типичным недостаткам  рассмотренной организационной структуры управления относятся:

- высокий уровень концентрации  принятия управленческих решений  на уровне генерального директора  и некоторых его заместителей, в частности – директора по  экономике и финансам;

- слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

- необоснованное рассредоточение  ряда управленческих функций  по планированию и контролю  по службам, отделам и по  отдельным структурным подразделениям;

- дублирование функций  рядом подразделений.

Грамотно проведенный  внутренний аудит системы управленческого  учета позволит своевременно выявить  и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере  управления (например, систематические  ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Осуществление процедур в рамках внутреннего аудита системы  управленческого учета способствует и нацелено на создание дополнительных предпосылок для повышения эффективности  функционирования системы управления предприятием на всех его уровнях в частности и предприятием в целом.

 

 

 

Заключение

 

Конечный результат  финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отдельно взятый период зависит от множества факторов. В  частности, для эффективного управления предприятием необходимо знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает наибольшую прибыль.

Так, для усиления контроля за формированием себестоимости  и целевым использованием ресурсов целесообразно организовать управленческий учет издержек как по местам их возникновения, так и по статьям калькуляции. Классификация мест возникновения затрат должна способствовать не только выявлению причинно-следственных связей с целью получения учетных данных о том, что было израсходовано, но и определению мест такого потребления на конкретные целевые нужды во времени и в количественно-стоимостных измерителях. Таким образом, учет по местам возникновения затрат позволяет получить информацию о том, какие ресурсы и в каком объеме потреблялись структурными подразделениями предприятия на каждой стадии технологического цикла.

Для организации учета  по местам возникновения затрат необходимо:

1) вести первичный  документальный учет прямых издержек  в каждом месте возникновения  затрат по калькуляционным статьям;

2) систематически собирать информацию об общепроизводственных расходах, связанных одновременно с несколькими местами возникновения затрат, и обоснованно их распределять согласно используемому на предприятии методу;

3) особое внимание  уделять внутрипроизводственным  работам и услугам, произведенным различными обслуживающими подразделениями предприятия, в целях наиболее оптимального распределения накладных расходов.