Сущность управленческого учета и его роль в управлении предприятием

Второй этап принятия решений заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение конкретных целей.

Когда вероятные сферы  деятельности определены, руководство  должно оценить возможные темпы  роста показателей своей деятельности, способность предприятия удержать соответствующую долю рынка и осуществить оборот средств для каждого альтернативного курса действий в экономической среде.

После этого происходит выбор определенного варианта действия из всех альтернативных вариантов в  соответствии с выбранной целью, которая и будет служить критерием.

Выбранные курсы действий являются отправной точкой для составления  сметы - финансового плана реализации решения, принятого управляющим  звеном.

Последние два пункта объединяют в себе то, что называется системой управленческого контроля. Задачами этой системы является корректирование деятельности таким образом, чтобы изначальные намерения были осуществимы. Стреловидные линии представляют собой контуры обратной связи. Обратная связь между 2 и 7 - графическое изображение идеи о том, что ход выполнения плана должен постоянно анализироваться, и если окажется, что он не может быть реализован, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

Основным требованием  для принятия эффективного решения  является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация - процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

На каждом этапе процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений информация управленческого учета в той или иной мере воздействует на процесс принятия решений.

Принятие решений осуществляется при выполнении любой из функций  управления. Для определения информации, необходимой менеджерам, нужно рассмотреть  функции управления, которые обслуживает система учета. П. Друкер выделяет 5 управленческих функций: планирование, контроль, организационная работа, деловые контакты, стимулирование. Однако, единого определения функций менеджмента не существует. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют управление как: процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Таким образом, процесс  управления состоит из четырех взаимосвязанных  функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы  достичь этих целей. Планирование не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух причин. Во-первых, организации корректируют и меняют свои цели в течение своей деятельности. Во-вторых, существует постоянная неопределенность будущего. В связи с какими-либо непредвиденными событиями могут произойти изменения. Поэтому планы необходимо пересматривать.

Планирование может  быть краткосрочным и долгосрочным. Долгосрочное планирование определяет цели на длительный период - то есть с  учетом возможных глобальных изменений  внешней среды, тогда как краткосрочное  ориентировано на более короткие периоды, характеризующиеся большей устойчивостью окружения. Краткосрочные планы конкретизируют долгосрочные планы и представляют собой подробные годовые бюджеты. При составлении сметы аналитик играет одну из главных ролей, подготавливая краткосрочные планы.

Организовать - значит создать  некую структуру. Существует много  элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять  свои планы и тем самым достигать  своей цели. Необходимо определить, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание и кто будет отвечать за его выполнение. Это позволяет систематизировать возникающие задачи таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для управления ходом их решения со стороны руководства. То, что предлагает управленческий учет в этой области - учет ответственности с помощью разбивки по центрам ответственности, что без всякого сомнения облегчает задачи управления. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Задача руководителя сводится здесь к определению сложной совокупности потребностей и предоставлению возможности удовлетворять эти потребности через работу. Составляемые аналитиком сметы содержат в себе плановые показатели, к которым следует стремиться для достижения поставленных перед центром ответственности целей.

Контроль - это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигает своих  целей. Так как многое может произойти, в том числе и неблагоприятные изменения, то необходимо сверять полученные результаты с запланированными. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования (бюджетах). Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. На приведенной выше схеме стрелка, ведущая от контроля к планированию показывает обратную связь.

Возвращаясь к рассмотрению вопроса принятия управленческих решений, для определения круга принимаемых  решений и соответственно объема необходимой информации рассмотрим классификацию управленческих решений (рисунок 4).

Рисунок 4 - Классификация управленческих решений по стадиям жизненного цикла продукции

Все решения, принимаемые  руководством предприятия можно  отнести к той или иной стадии жизненного цикла продукции. Кроме этого управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков: по сфере действия, по продолжительности действия, по уровню управления, на котором принимается решение, масштабности, объекту воздействия, форме отражения, способу передачи.

Характерной чертой западного  управленческого учета, которая  обусловлена целями и задачами управления, является интеграция учета затрат и  результатов и принятия управленческих решений. В силу объективных экономических  условий, определяемых системой централизованного управления и жесткой регламентации хозяйственной деятельности звеньев народного хозяйства учет в нашей стране на протяжении последних десятилетий зачастую развивался как инструмент внешней отчетности и незначительно влиял на процесс принятия управленческих решений на уровне предприятия. С переходом к рынку ситуация должна измениться. В условиях хозяйственной самостоятельности и обособленности предприятий, сложности их ориентации в рыночных условиях существенно возрастает роль учета как инструмента для принятия различных управленческих решений. Проблема заключается в практическом применении на предприятиях хорошо разработанных за рубежом методик управленческого учета.

Анализируя предпосылки  внедрения уже существующих методик управленческого учета в нашей стране, следует отметить, что длительное время учет воспринимался среди научных и практических работников как метод контроля за сохранностью общенародной собственности. Служба учета находилась в изоляции от других служб управления. Такое положение дел приводило к тому, что учетные данные крайне неудовлетворительно использовались в текущем управлении производством, поскольку большая часть времени специалистов экономической службы затрачивалась на группировку информации и составление отчетности вышестоящим организациям. Учетная информация предназначалась для контроля по вертикали. Субъектами контроля выступали Минфин СССР и республик и опосредованно вышестоящая организация, которые формировали систему отчетности по многочисленным показателям, характеризующим самые разнообразные аспекты производственной и финансовой деятельности предприятия. В силу этого образовалась система громоздкого, сильно регламентированного учета, важнейшей задачей которого было обеспечение юридического получения экономической информации о состоянии и результатах деятельности предприятия и составление многочисленных форм отчетности. В 90-е годы в печати началось обсуждение путей приведение системы учета в соответствие с требованиями управления в условиях рыночной экономики.

В системе управления производством учет является не только источником информации об объекте управления, но и инструментом оперативного контроля за его состоянием. В связи с  этим отдельные экономисты считают, что система учета должна обеспечивать получение показателей структурных подразделений без организации специального оперативного учета, так как необходимо иметь достоверную информацию о деятельности подразделений, обеспечивая бухгалтерский учет.

Другие экономисты считают, что основная роль в определении результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений принадлежит системе оперативного учета.

Следует согласиться  с тем, что оперативный учет более  детальный и позволяет обобщать информацию в ее динамике. Вместе с  тем данные оперативно-технического учета не дают в достаточной степени достоверной и точной информации для определения производства, в определении прогнозов в развитии или ожидаемых результатов, что может дезориентировать управление. Поэтому считают, что оперативный учет самостоятельно может использоваться на тех участках работы, где не требуется абсолютно точных результатов.

Результаты проведенного А.С. Стуковым анализа показывают, что  на уровне предприятия, цеха и отдельных  рабочих мест, посредством бухгалтерского учета может быть отражено выполнение 52,9% показателей, оперативно-технического учета - 44,1% показателей, стратегического учета - 48,5% показателей, при этом 61.7% показателей требуют предварительной аналитической обработки. Вместе с тем кажущееся 52.9+44.1+48.5... = 100% как оказывается объясняется тем, что один и тот же показатель может отражаться несколькими видами учета, то есть по сути дела автор не исключает дублирования учета. Исследования информационной системы предприятия, свидетельствуют о том, что 50% всей информации является избыточной в информационном потоке, вместе с тем в учете отсутствует около 50% информации необходимой для управления.

Таким образом, с одной  стороны наблюдается большой  дефицит информации и ее запаздывание, с другой стороны, половина информации, предоставляемой системой учета оперативно-технического, стратегического учета ни кому не нужна, что можно охарактеризовать как кризисное состояние управления. Следовательно, необходимо активизировать исследования потребности в информации управляющей системы, подходов к получению необходимой информации, способов приведения информационной системы в соответствии с требованиями управления.

Подводя итоги вышеизложенному, можно сделать следующие выводы и определить следующий минимум  функций управленческого учета:

1) сбор сведений, связанных  с различными уровнями управления  предприятием. Сведения не ограничиваются  тем, что зарегистрировано в  книгах и журналах предприятия,  а охватывают и данные внешних  источников;

2) анализ данных. Данная  функция охватывает классификацию и анализ данных;

3) оценка данных. Данная  функция включает определение  соответствующих и несоответствующих  данных в зависимости от степени  их значимости для администрации;

4) представление соответствующих  данных в виде четких, упрощенных отчетов так, чтобы они помогли администрации в принятии оптимальных решений.

Нет сомнения в том, что  определение функций и обязанностей менеджера по управленческому учету  во многом зависит от его места  в организационной структуре  предприятия и взаимоотношений с администрацией. Чем выше место менеджера по управленческому учету в организационной структуре управления предприятия, тем больше у него обязанностей и ответственности.

Заключение

Итак, в заключении, можно  сказать, что управленческий учет играет важную роль в управлении предприятием.

Управленческой отчетности принадлежит особое место в системе  отчетной информации о деятельности организации. В отличие от бухгалтерской, статистической и налоговой отчетности, предназначенной как для внешних, так и внутренних пользователей, управленческая отчетность содержит информацию, формируемую по запросам лишь внутренних пользователей.

Сущность управленческой отчетности ученые также определяют по-разному, однако существующие при  этом расхождения в используемых терминах и формулировках непринципиальны, поскольку в основу всех определений положены единые подходы к содержанию и назначению отчетности. С учетом этих подходов управленческую отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, необходимой управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации, контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта.

Чтобы управленческая отчетность содержала полезную и исчерпывающую  информацию о деятельности организации  и была надежной информационной базой  для обоснования управленческих решений, она должна отвечать ряду требований: