Трансфертная цена

- центры  доходов - подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки-выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.

Отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.

Для иллюстрации  рассмотрим решение типа «производить « покупать» (П-П).

В таблице  приведены факторы, определяющие степень  децентрализации при принятии решения  «производить - покупать» (см. Таб. 1).

Отметим, что  программное обеспечение в основном поддерживает учет по профит-центрам. Однако, современные многофункциональные программные комплексы ( R /3, BAAN IV ) дают и иные возможности.

 

Таблица 1

Принятие  решения «производить - покупать»  в централизованных и децентрализованных компаниях

 

Децентрализация	Централизация
Доступные альтернативы: наличие внутреннего рынка активы подразделения много-функциональны Полномочия свобода использования внешних рынков	отсутствие внешнего рынка активы подразделения имеют специфическое использование отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок отсутствие разрешения высшего менеджмента менять назначение использования активов. высший менеджмент устанавливает трансфертные цены. полное предоставление информации высшему менеджменту высший менеджмент
Информационные потоки: свобода в установлении трансфертных цен отсутствие предоставления информации высшему менеджменту.
Лицо, принимающее решение: менеджер подразделения

 

 

Три аспекта  важны при принятии решений «П - П»: доступность альтернатив, полномочия и потребность высших менеджеров в получении детальной информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.

Доступность альтернатив. Само существование альтернатив  вести торговлю на внешнем рынке  позволяет менеджеру подразделения  реализовывать продукт (услугу), продаваемый  внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение  назначения ресурсов. Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.

Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем  рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В  одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем  действовать на внешнем рынке, в  других разрешено реализовывать  за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право  выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает  ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П - П».

Проблема  делегирования полномочий центрам  ответственности в системе трансфертного  ценообразования очень тесно  связана с организацией единого  информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно-управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.

Информационно-управляющие  потоки организации. Способность высшего  менеджмента определять трансфертную цену напрямую зависит от достоверности  и полноты информации, предоставляемой  подразделениями.

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ТРАНСФЕРНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ЧИСТАЯ ВОДА»

 

2.1 Краткая  характеристика предприятия ЗАО «Чистая вода»

 

ЗАО «Чистая  вода» является крупной организацией, занимающейся розничной и оптовой  продажей бутылированной очищенной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавли-вающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Чистая вода» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших  емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование -- помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки  и качающие воду), диспенсеры (их можно  представить как керамическую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются  определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2010 г. в нескольких городах России ЗАО «Чистая вода» имеет свои филиалы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2010-2012 гг. представлена в табл. 2.

Таблица 2

Развитие  направлений деятельности ЗАО «Чистая  вода»

Направление деятельности	Доля направления деятельности фирмы  в общем обьеме реализации, %
	2010	2011	2012
Реализация воды и сдача оборудования в аренду	92,5	85	71
Продажа оборудования	6	8	15
Передача воды филиалам	1	5	10
Передача оборудования филиалам	0,5	2	4
Итого	100	100	100

 

Из таблицы  видна устойчивая динамика роста  удельного веса двух последних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, возросла за анализируемый  период в 10 раз, оборудования -- в 8 раз.

К этому  следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Чистая  вода», исчисленный в натуральном  выражении, вырос почти вдвое -- с 438,8 тыс. бутылей в 2010 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2012 г. Таким образом, увеличение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по причине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2011 г. по сравнению с 2010 г. они возросли в среднем на 75%, в 2005 г. по сравнению с 2011 г. -- на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов становятся для  фирмы все более ощутимыми, а  потому взаимоотношения головного  предприятия с ними должны строиться  на экономической, взаимовыгодной основе.

 

2.2 Трансфертное  ценообразование в ЗАО «Чистая  вода»

 

Вместе  с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так  как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого товарооборота.

Администрацией  упускается одна из возможностей воздействия  на эффективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет  учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает  менеджера головного предприятия  или филиала принимать управленческие решения, оптимальные для фирмы  в целом.

Ранее назывались три основных метода определения  внутренних цен: на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности  применения этих методов трансфертного  ценообразования анализируемой  торговой организацией и выберем  для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО  «Чистая вода» имеет главное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов.

 

Для дальнейшего  исследования ограничимся лишь реализацией  воды и следующей информацией  об издержках главного подразделения и филиалов:

Главное подразделение, руб.

Переменные  расходы на 1 бутыль воды 11,34

Постоянные  расходы на 1 бутыль воды 23,27

Полная  себестоимость 1 бутыли воды 34,61

Рыночная  цена для внешних покупателей 150,00

Филиал, руб.

Переменные  расходы на 1 бутыль воды 21,89

Постоянные  расходы на 1 бутыль воды 15,40

Полная  себестоимость 1 бутыли воды 37,29

Рыночная  цена для внешних покупателей 190,00

Расчет  ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с  использованием каждого из названных  методов представлен в табл. 3

Из таблицы  видно, что общая сумма прибыли  от продаж составит 11810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако финансовые результаты подразделений  значительно отличаются при использовании  различных вариантов расчета. При  применении ТЦ, рассчитываемой по формуле  «200% от переменных затрат», головное предприятие  несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний  вариант -- расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11 539 руб.) при минимальной прибыли филиала (271 руб.).

 

Таблица 3

Возможные варианты расчета трансфертной цены

№ строки	Показатели	Затратные цены		Рыночные цены, руб.
		200% переменных расходов, руб.	100% полной себестоимости
1	Главное подразделение	2268	3461	15000
	Выручка за 100 бутылей воды
2	Примерные расходы на 100 бутылей воды	1134	1134	1134
3	Постоянные расходы на 100 бутылей  воды	2327	2327	2327
4	Прибыль от продаж	-1193	-	11539
5	Филиал	19000	19000	19000
	Выручка за 100 бутылей воды
6	Закупочная цена за 100 бутылей воды	2268	3461	15000
7	Примерные расходы филиала на 100 бутылей  воды	2189	2189	2189
8	Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды	1540	1540	1540
9	Прибыль от продаж	13003	11810	271
10	Прибыль фирмы	11810	11810	11810

Задача  администрации ЗАО «Чистая вода»  состоит в том, чтобы выбрать  оптимальный вариант трансфертного  ценообразования, выгодный всем структурным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработной платы, при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.