Учет и анализ финансового состояния предприятия

Главный бухгалтер часто  руководит системой обработки данных фирмы. Логически именно он является тем, кто наблюдает за деятельностью  центра по обработке данных, если последний существует главным образом для обслуживания нужд учета (счета дебиторов, контроль запасов, заработная плата и т. д.). Многие компании оборудуют установки с целью обработки в области учета, но со временем они находят и новые возможности использования этих систем. В результате часто случается, что главный бухгалтер продолжает контролировать деятельность центра по обработке данных и руководить им длительное время уже после того, как последний начнет обслуживать, помимо финансовой деятельности, другие отделы и операции.

Директор по вопросам финансовых смет. Если только руководитель бухгалтерии или контролер не отвечают сами за финансовые сметы  и относящиеся к ним вопросы, то в состав центрального финансового  отдела большинства крупных компаний входит директор или управляющий по вопросам финансовых смет. Работая в большинстве случаев под руководством контролера, директор по вопросам финансовых смет рассматривает имеющиеся прогнозы сбыта, анализирует существующие экономические условия и дает оценки возможного наличия рабочей силы, а также сырья и материалов. На основе таких прогнозов и оценок он суммирует проекты финансовых смет как производственных, так и административных подразделений и представляет уточненные проекты высшему руководству для рассмотрения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех управлений и отделов. Он сотрудничает с казначеем компании в целях обеспечения предусмотренных в смете средств, когда они потребуются. Он следит за исполнением смет и, если этого потребуют изменившиеся условия, может предложить внести изменения либо в сметы, либо в производственные планы.

Ревизор. Ревизор может  быть, а может и не быть должностным  лицом компании. Он проверяет отчеты и счета компании с точки зрения правильности их ведения. Его отдел обычно укомплектовывается помощниками ревизора, ревизорами предприятий или отделов и канцелярским персоналом. Ревизор планирует и разрабатывает методы внутренних ревизий и руководит всеми ревизионными операциями. Он обычно подчинен непосредственно контролеру, хотя иногда может быть подчинен и главному бухгалтеру или непосредственно президенту компании, финансовому комитету или даже совету директоров. Если ревизор подчиняется контролеру, то контролер обычно утверждает его планы ревизий; контролер всегда рассматривает результаты ревизий. Ревизор может рекомендовать изменения в бухгалтерской практике в целях обеспечения лучшего внутреннего контроля или упрощения либо бухгалтерских, либо ревизионных функций. Он обычно выступает в качестве связующего звена с так называемыми «общественными» бухгалтерами-ревизорами, которые проводят независимые ревизии книг компании. В некоторых компаниях ревизионные функции и функции составления финансовых смет объединяются в руках управляющего по вопросам ревизии и смет, который обычно подчинен контролеру.

Управляющий или администратор  по вопросам налогов. Хотя управляющий  по вопросам налогов может быть подчинен казначею компании, он часто получает указания и от контролера, поскольку  в процессе определения налоговых обязательств фирмы ему необходимо тесно сотрудничать с отделами общего учета и ревизионным. Управляющий по вопросам налогов может также выполнять большую часть работы по страховым делам компании. В некоторых крупных корпорациях отдел налогов подразделяется на секторы, специализирующиеся по федеральным налогам, акцизным сборам и штатным и местным налогам. Руководитель такого отдела обычно подчиняется, скорее, непосредственно президенту компании или финансовому комитету, чем контролеру. Ввиду того что сложность различных правил и постановлений, с которыми он сталкивается, требует специальной подготовки и знаний, управляющий по вопросам налогов часто является юристом или дипломированным «присяжным» («общественным») бухгалтером.

Директор по вопросам планирования. Независимо от того, включено в штат лицо, занимающее должность «директор по планированию» или нет, каждая финансовая организация должна иметь человека, отвечающего за анализ налогов и перспективное планирование. Во многих компаниях директор по планированию является главным лицом в центральном финансовом подразделении. Он действует на высшем уровне руководства финансами, часто в качестве непосредственного помощника главного финансового управляющего. Он обычно выдвигается на пост директора по планированию с поста главного бухгалтера или директора по вопросам финансовых смет.

Директор по планированию чаще всего  выступает в качестве финансового  аналитика. Он анализирует данные учета, финансовых смет и ревизий, истолковывает  эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства. Он составляет долгосрочные и краткосрочные финансовые планы и определяет финансовые цели в области сбыта, доходов и капитальных расходов. Он дает оценку предложений о приобретении других предприятий, ликвидациях и слияниях. В связи с его функциями в области планирования и анализа он может делать небольшие прогнозы состояния рынка и оценки общего экономического положения.

Очевидно, некоторые функции директора  по планированию родственны функциям высшего финансового управляющего, а в некоторых аспектах они сходны с функциями контролера или директора по вопросам финансовых смет. Если в компании нет директора по планированию как такового, то ответственным за финансовый анализ и перспективное планирование может быть любой из этих трех лиц, или они могут распределить эти функции между собой. В таких случаях финансовый управляющий обычно несет окончательную ответственность за вопросы финансового анализа и планирования.

Необходимость иметь должность  директора, но планированию часто возникает в тех компаниях, где вопросы перспективного планирования и финансового анализа являются одним из решающих аспектов всей деятельности. Главная задача директора по планированию состоит в том, чтобы освободить финансового управляющего от большинства обязанностей в области финансового анализа и координировать поток информации, идущей от отделов контролера, казначея и финансовых смет к высшему руководству.

Финансовый комитет. Финансовый комитет  постепенно приобретает функции управленческого органа. Фактически любое важное решение в области финансов, которое требует обсуждения и изучения со стороны двух или нескольких должностных лиц компании, является результатом «комитетской» деятельности. Типичный финансовый комитет — это постоянный орган, обычно создаваемый советом директоров. Большинство финансовых комитетов не ограничиваются консультативной деятельностью или разработкой политики, а являются также функциональными органами. Некоторые финансовые комитеты функционируют ежедневно, но многие из них собираются лишь раз в месяц или в квартал. Эти заседания, проводящиеся через длительные промежутки времени, обычно имеют повестку дня, подготовленную заранее президентом компании или главным финансовым руководителем. Функции председателя финансового комитета выполняют председатель совета директоров, президент компании или финансовый управляющий. Сам комитет обычно состоит из одного или двух директоров, президента компании и всех старших служащих финансовой группы. В небольших компаниях в него могут включаться все ответственные должностные лица компании.

Если финансовый комитет создан советом директоров, то он обычно имеет  полномочия действовать от имени  последнего в области финансовых вопросов в период между заседаниями  совета директоров, так как большинство финансовых комитетов собираются через длительные промежутки времени. Разъясняя финансовую политику, комитет обычно определяет лишь общие рамки, в границах которых, по его мнению, должны действовать должностные лица компании. После обсуждения вопросы обычно ставятся на голосование, хотя так бывает не всегда.

Кроме определения финансовой политики компании, большинство финансовых комитетов  оценивают операционные сметы, рассматривают  результаты ревизий, оценивают предлагаемые планы капитальных расходов и помогают вырабатывать политику цен. В небольших компаниях финансовый комитет часто одобряет все крупные кредитные заявки, определяет оклады ответственным должностным лицам корпорации, оценивает работу управленческого персонала и рассматривает и утверждает ассигнования свыше определенной суммы. Некоторые крупные компании имеют отдельные комитеты для принятия решений по таким вопросам, как составление финансовых смет, оценка предложений о капиталовложениях и перспективное планирование. Однако в огромном большинстве компаний один финансовый комитет занимается всеми вопросами финансового характера.

Децентрализация финансовой деятельности

Наш анализ был до сих пор ограничен  вопросами организации центрального финансового управления. Очевидно, финансовая деятельность в большинстве крупных компаний — тех, в которых имеются три-четыре предприятия и ряд сбытовых контор, — не может оставаться в течение неопределенного времени полностью централизованной. В любом пункте, где имеет место производственная или торговая деятельность, возникают важные финансовые вопросы. Отдел финансов должен собирать, анализировать и передавать эту информацию независимо от того, где находится ее источник.

Всегда хорошо, если работники производства и сбыта могут представлять необходимые данные наряду с выполнением других своих функций. Для многих операций именно работники, непосредственно связанные с производством, сбытом или финансовой работой, могут представить нужную финансовому управлению информацию. Передача данных электронно-вычислительными машинами по телетайпу и телефону часто дает возможность работникам с мест снабжать информацией центральный отдел без лишних усилий и отрыва непосредственно от производства и сбыта. Но сам объем сложной финансовой информации может сделать задачу обработки, анализа, записи и передачи ее непосильной для такого рода работников. В таких случаях финансовая деятельность должна быть децентрализована, и финансовые работники должны быть поставлены у источников, откуда исходит важная информация.

Простое назначение на каждый завод  или сбытовую контору счетовода  или бухгалтера для сбора и  снабжения информацией центрального финансового отдела еще не является децентрализацией. До тех пор пока отдельные финансовые отделы компании не будут иметь права принимать на своем уровне все решения, касающиеся финансов, без помощи центрального отдела, управление финансами не может считаться действительно децентрализованным. Строго говоря, сравнительно небольшое число компаний имеет полностью децентрализованную организацию финансов. Во многих случаях нецелесообразно децентрализовать ответственность за всю финансовую деятельность. И до тех пор, пока филиал или самостоятельный отдел. Не сможет осуществлять данный вид деятельности лучше или экономичнее, нет никаких оснований для центрального отдела отказываться от осуществления контроля над этим видом деятельности.

В огромном большинстве компаний, которые лишь частично децентрализованы, существует проблема дублирования операций. Функции и ответственность центрального финансового подразделения и самостоятельных отделов до некоторой степени дублируют друг друга. Для того чтобы избежать дорогостоящего дублирования, между центральным отделом и самостоятельными отделами должна быть тесная связь и координация в работе. Отделы на местах должны информировать центральный отдел о любой сделке, которая могла бы иметь место в нем.

При действительно децентрализованной организации финансов центральный  финансовый отдел является в основном группой, определяющей политику. Он разрабатывает финансовую политику компании, следит за точным ее выполнением, оказывает техническую помощь отделам, а местах, анализирует и сводит их отчеты. Ответственность за общий финансовый контроль несет, конечно, центральный отдел. Он устанавливает требования к отчетности и методы ревизии и разрабатывает системы учета для использования отделами на местах. Ответственность за страхование управление недвижимостью и за правовые вопросы обычно остается за высшим финансовым руководством. Казначейские функции, которые затрагивают общую деятельность компании (такие, как финансирование, операции с наличностью, оценка капитальных расходов), обычно также сохраняются за центральным финансовым отделом.

Когда центр производства или сбыта  достаточно расширяется, ему могут потребоваться должности, соответствующие должностям каждого ответственного финансового работника в аппарате центрального отдела. Другими словами, производственное подразделение могло бы иметь свой собственный финансовый отдел, возглавляемый финансовым управляющим, со штатными должностями контролера, главного бухгалтера, ревизора, директора по вопросам финансовых смет и т. д. Но вместо титула финансового управляющего главное финансовое должностное лицо подразделения чаще всего называется контролером или помощником контролера. Он может быть вице-президентом или помощником вице-президента, и в этом случае его будут иногда называть вице-президентом (или помощником вице-президента) по финансам.

Как бы его ни называли, главный  финансовый работник подразделения  подчиняется непосредственно главному местному начальнику (управляющему предприятием или отделом сбыта). Он помогает ему разрабатывать и осуществлять операционные планы. По своему служебному положению руководитель финансового отдела местного подразделения функционально или административно подчинен центральному финансовому отделу, и таким образом, является связующим звеном между высшим руководством и руководством подразделения в области финансов и учета. Хотя руководитель финансового отдела подчинен главному начальнику местного подразделения, его обычно рекомендует центральный финансовый отдел с согласия управляющего подразделением.

Так как маловероятно, чтобы размеры  и характер каждого местного операционного  подразделения были даже приблизительно одинаковы, организация финансовой деятельности в каждом из них редко бывает одной и той же. Например, компания может иметь, пять отдельных заводов, причем каждый из них выпускает особый вид продукции или осуществляет совершенно отличные от других производственные операции. Крупнейшее подразделение, естественно, потребует создания у себя полной финансовой организации по образцу центрального финансового отдела компании. С другой стороны, менее крупному подразделению может потребоваться лишь помощник контролера со штатом или просто группа бухгалтерии. Каждое подразделение будет иметь различные по характеру финансовые структуры в зависимости от таких факторов, как объем операций, вид выполняемой работы и близость к центральному отделу.