Учет и анализ финансового состояния предприятия

 

 

3. Основные направления работы финансовой службы

 

Финансовый директор использует следующие методы управления предприятия: планирование, самофинансирование, кредитование, страхование, самострахование (образование резервов), налогообложения, систему безналичных расчетов и, трастовые, залоговые, лизинговые, факторинговые и иные операции. Перечисленные методы предполагают использование специальных приемов управления корпоративными финансами: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденты, котировки курса ценных бумаг и валют, дисконт и др.

Финансовая работа на предприятии осуществляется по трем основным направлениям. Это:

1. Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов  и капитал);

2. Оперативная (текущая)  деятельность по управлению денежным  оборотом;

3. Контрольно — аналитическая работа.

Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов и  капитала)

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе  выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов), которые составляют по структкрным подразделениям (центрам  отвественности) и по предприятию в целом.

Четкое определение  состава центров ответственности  позволяет интенсивно внедрять систему  финансового планирования и прогнозирования.

Многие предприятия  составляют бюджеты по центрам финансового  учета центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

Центр финансового учета  — объект финансовой структуры предприятия, включающий одно или несколько подразделений, деятельность которых может быть выражена способом управленчиского  учета (независимо от других подразделений).

Центры финансового учета могут включать объектов трех типов:

• влияющие на доходность предприятия (статья бюджета дохода и расходов);
• воздействующие на его платежеспособность (статьи бюджета движения денежных средств);
• влияющие на развитие предприятия (статьи капитального бюджета).

Для разработкибюджетов используют следующую информацию:

1. Прогнозные даные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);
2. Данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;
3. Обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;
4. Прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реалзации продукции;
5. Прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные социальные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;
6. Данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств,уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);
7. Прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачивоемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для прехода к бюджетному управлению:

1. Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового)
2. Внедрение управленчиского учета и отчетности;
3. Учет персонала;
4. Построение системы финансового управления;
5. Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соотвествующей отчетности для контроля их исполнения.

Управление бюджетиророванием  начинают с назначения директора  по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора. Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность о тделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету — постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендаций и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных предприятиях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».

2. Оперативная (текущая) деятельность по управлению денежгым оборотом

Оперативная финансовая работа заключается в обеспечении  регулярного денежных взаимоотношений  с партенарми (контрагентами) предприятия:

1) поставщикам материальных  ценностей и услуг (полеучение платежеспособности);

2) покупателями готовой  продукции и услуг;

3) бюджетной системой  государства;

4) арбитражным судом  в случае возникновения претензий  и т.д.

Частью оперативной  финансовой работы считается также  выбор наиболее эффективных способов финансирования предприятия. К таким способам относятнся:

1. Самофинансирование (в основном за счет собственных средств);
2. Умеренная финансовая политика;
3. Финансирование за счет краткосрочного банковского кредита (агрессивная финансовая политика);
4. Финансирование за счет отсрочки выплат, но обязательствам (например, поставщикам).

Однако следует иметь  в виду, что законодательством  установленном пределы, до которых предприятие может отсрочить выполнение своих финансовых обязательств.

В случае использования  кредитного финансирования предприятие  в состоянии поддерживать обеспеченность полученных ссуд следующими методами:

1. Увеличением доли наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосроченных ценых бумаг);
2. Увелечением сроков, на которые предоставляются банковские кредиты;

Необходимо учитывать, что эти методы приводят к снижению доходности ссудополучателя: в первом случае — из-за вложения средств  в низкодоходные активы; во втором — за счет необходимости выплаты процентов по кредитам и займам при наличии собственных средств.

В процессе оперативной  финансовой работы осуществляют систематический  анализ показателей дебиторской  и кредиторской задолженности (по данным квартальной отчетности или Главной книги, а также журналов- ордеров по расчетам с дебиторами и кредиторами) с учетом рекомендуемых значений этих показателей.

Финансовой службе необходимо рассмотреть задолженность, выраженную в векселях, рассчитав при этом дисконтные суммы по ним как для получения, так и для уплаты. Эту работу выполняют совместно с бухгалтерией.

Принимая решение о  привличении заемных средств, финисисты  предприятия дожны разработать  план их возврата, определить приемлимую процентную ставку по ним и по альтернативным вложениям капитала. Инвесторы могут высоко оценить стоимость акций предприятия даже без выплаты дивидентов, если имеется достоверная информация о перспективах развития предприятия, причинах снижения выплаты дивидентов или их невыплаты и направлениях реинвестирования чистой прибыли. Западные финансисты полагают, что доля дивидентных выплат в устойчиво раюотающему предприятии должна составлять не более 30-40%. Остальная доля чистой прибыли (70-60%) должна быть направлена по цели развития предприятия.

Контрольно-аналитическая  работа заключается в осуществлении  систематического контроля над исполнением  консолидированного и локальных  бюджетов, над структурой капитала, использованием основных и оборотных  средств, платежеспособностью и ликвидностью баланса предприятияю Организует финансовую работу на предприятиях различных форм собственности финансовый директор или главный директор.

3. Финансовый контроль как метод управления финансами предприятия

Контроль являетсяодной  из завершающих стадий управлния финансами, выступая в то же время необходимым условием управления ими. Контроль сопутствует всем фазам индивидуального кругооборота фондов, начиная от авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом, реализации готовой продукции и поступлением выручки на счета предприятия в банках.

Финансовый контроль — этот метод управления финансовыми  ресурсами хозяйствующих субъектов.

Контроль выполняет  доходной части сводного бюджета  призван обеспечить бесперебойность  финансирование текущой и операционной деятельности предприятия. Его осуществляет финансовая служба. Контроль соблюдения расходной части консолидированного бюджета является важной проблемой, от решения которой зависит эффективность финансово- хозяйственной деятельности компании.

Основные направлениями  работы финансовой службы на предприятияи является: финансовое планирование, оперативная  и контрольно-аналитическая работа, финансовый контроль. Без финансового  анализа и планирования невозможно правильно выбрать стратегию  и тактику предприятия в сфере финасов, инвестиций и инноваций. Устойчивость дохода прдприятия непосредственно зависит от качества долгосрочных и среднесрочных управленческих решений.

 

3. Структура финансовой службы

Хотя некоторые общие  принципы управления финансами применимы почти ко всем видам хозяйственной деятельности, не найдется даже двух фирм, имеющих абсолютно одинаковые проблемы или совершенно одинаковые финансовые потребности. Страховые компании, компании коммунального хозяйства, нефтеочистительные компании, производители металлоизделий - все они имеют различные финансовые нужды. Даже в одной отрасли промышленности организация финансов различна в каждой отдельной компании. А компания, имеющая многостороннюю деятельность, проводящая операция в двух или нескольких отраслях, не связанных между собой, может придерживаться совершенно различного мнения в организации финансовой службы для каждого своего подразделения. Объем финансовой деятельности возрастает вместе с ростом компании; ее организационные формы определяются потребностями компании, ее целями и даже отдельными личностями.

Поэтому на первый взгляд кажется невозможным определить какую-либо общую организационную  структуру финансовой деятельности. В финансовой области существует поразительное разнообразие организационных форм, но тщательное изучение показывает наличие в значительной степени единого подхода к общим принципам организации финансов, и в особенности к организации центрального финансового отдела. На организацию финансов решающим образом влияет универсальный определяющий фактор — размер компании. Структура отдела зависит от многих факторов — от характера деятельности, финансовых принципов руководства, целей, стоящих перед компаниией, характера людей и т. д.

Разнообразие типов  организации финансов. Схема «президент-контролер». В очень небольшой компании обычно владелец и один бухгалтер справляются со всеми финансовыми вопросами. Немного большая, но размеру компания требует более сложной организации финансов. В этом случае организационная структура может принять любую из многочисленных форм. Очень часто новая структура представляет собой лишь усовершенствование или расширение ранее применявшейся.

Типичным случаем является тот, когда президент компании является и ее казначеем; он главный финансовый работник фирмы, и его дверь открыта почти для всех работников его фирмы, занимающихся операциями с наличными средствами или ответственных за ведение финансовой отчетности. По мере роста фирмы он становится уже не в состоянии один руководить ее финансовыми операциями. Он начинает создавать финансовый отдел такого типа, который нужен его фирме, освобождая себя тем самим от непосредственной ответственности за текущие финансовые дела. Обычно первым новым финансовым работником, который включается в штат фирмы, бывает контролер. Он может быть либо крупным акционером, либо специалистом в области финансов, приглашенным в компанию со стороны, или он может быть ее служащим, продвинувшимся по служебной лестнице в самой фирме. Если президент остается казначеем, то контролер обычно действует непосредственно под его руководством, как это показано на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Организация  финансов в небольшой компании

 

Если положение контролера в компании прочное, то при расширении ее деятельности организация финансов, по всей вероятности, будет продолжать ориентироваться на контролера. Предположим, что президент, будучи перегружен финансовыми функциями, откажется от должности казначея. Если контролер не возьмет на себя дополнительных обязанностей, то новый казначей обычно будет работать в тесном сотрудничестве с контролером, подчиняющимся непосредственно президенту. Довольно часто бывает, однако, что контролер становится одновременно и казначеем. Или что новый казначей получает полномочия, делающие его вышестоящим по отношению к контролеру. Практически за президентом обычно остается последнее слово во всех важных финансовых вопросах независимо от того, кто является его непосредственным финансовым подчиненным — контролер или казначей.

Нужда в такой организации  возникает, когда финансовая деятельность включает в себя и другие функции, кроме учета, кредита, инкассового и заработной платы. При организационной системе с двойным контролем и разделении на отделы контролера и казначея структура организации могла бы охватывать те виды деятельности, которые показаны на рисунке 1.2.