Учет затрат по центрам ответственности в ЗАО «Тандер»

Введение

В последние годы, в условиях перехода к рыночным отношениям в деятельности предприятия финансовые результаты стали занимать одно из ведущих направлений, как в области учета, так и при анализе и аудите деятельности предприятия.

Собственники предприятий заинтересованы в максимизации прибыли, поскольку именно за счет прибыли предприятия могут развиваться, увеличивать масштабы производства, а, следовательно, и приносить больший доход своим владельцам.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что особо важную роль в деятельности любой организации занимает процесс планирования, контроля затрат и их учет. Центральное место в системе бухгалтерского управленческого учета принадлежит учету затрат на продажу и калькулирование себестоимости продукции, так как от их организации в значительной степени зависит определение результатов хозяйственной деятельности, ценообразование, действенность управленческих решений на основе современной и достоверной информации.

Затраты существуют в любой организации, а продуманный учет затрат ведет к снижению себестоимости. Поэтому учет затрат и аналитические методы нахождения оптимальных управленческих решений выдвигаются в центр внимания управленцев предприятий.

Целью исследования  является изучение, систематизация и расширение навыков в вопросе организации учета затрат по центрам ответственности.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

                  сущность, функции и задачи центров затрат;

                  изучить цели и подходы к классификации затрат;

                  раскрыть методы учета затрат

                  контролировать выполнение плана по себестоимости;

                  выявить резервы деятельности структурных подразделений по снижению себестоимости;

Предметом исследования курсовой работы является система планирования, учета и контроля за деятельностью центров затрат.

Объектом исследования является ЗАО «Тандер».

В процессе исследования применялись общенаучные методы: анализа и синтеза, сравнения,экономико-статистические методы сбора и обработки информации и др.

Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции являются составной частью общей единой системы бухгалтерского учета. В настоящее время вследствие усиления конкуренции, усложнения производственных процессов это направление учета становится более актуальным для малых и средних предприятий и организаций. Все большее значение для предприятия приобретает решение таких задач как информационное обеспечение процесса принятия решений, обеспечение базы для ценообразования, контроль экономической эффективности деятельности предприятия, получение данных о результатах деятельности, расчет стоимостной оценки для статей баланса и другие.

Теоретической основой исследования послужили труды Ковалева В.В. , Вахрушиной М.А.., Кутелева П.В.. Маренкова Н.Л., Сперанского А.А.              Информационной основой курсовой работы выступают труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации учета затрат, нормативно-правовые акты Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации и постановления Правительства Российской Федерации, министерств и ведомств по вопросам методологии учета и отчетности; статистическая информация и материалы, полученные в результате непосредственного изучения состояния учета и отчетности.

1 Теоретические основы организации учета по центрам затрат

1.1Сущность центра затрат, основные принципы и задачи

Центры затрат - это любая единица деятельности организации, выделяется в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет используемых ресурсов и определить ответственного за расходы. Обычно основой центра затрат является единство выполнения операций и функций используемого оборудования, то есть это может быть участок, цех, производство и другие структурные организации.
Для организации контроля затрат по каждому центру в Бухгалтерском Учете открывается аналитический счет по учету центра затрат на производство, каждому центру присваивается  определенный номер или шифр затрат. Прямые расходы учитываются по центрам затрат на основе первичных документов в которых проставлен шифр затрат[1, c. 227].

Косвенные расходы по центрам затрат делятся на два вида:

1.                  Непосредственно относящиеся к данному центру затрат.

2.                  Распределяются из других центров затрат, они распределяются на затраты данного центра пропорционально выбранной базе распределения.

Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основами планирования этих отчетов является:

1.Включение в отчет только контрольных расходов;

2.Укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему;

3.Наличие в отчетности информации об отклонениях позволяющие реализовать принцип управления по отклонениям[2, c. 22].

Виды затрат:

                  входящие и истекшие;

                  прямые и косвенные;

                  основные и накладные;

                  входящие в себестоимость продукции (производственные) и внепроизводственные (периодические или затраты периода);

                  одноэлементные и комплексные;

                  текущие и единовременные.

Для принятия решения и планирования различают: постоянные, переменные, условно-постоянные (условно-переменные) затраты; затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках;безвозвратные затраты;вмененные затраты;предельные и приростные затраты;планируемые и не планируемые.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого звена управления нет необходимости контролировать отдельные расходы ЦО если их величины существенно не отклоняются от системы. Если отклонения не существенные, то менеджерам более высокого уровня управления предоставляется дополнительная информация объясняющая причины возникших отклонений в данном центре затрат, на основе этой дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий, либо предоставляет соответствующую информацию вышестоящему руководителю[3, c. 88].

Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки  их использования[5, c 90].

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами.

При определении структурного подразделения как центра затрат в условиях промышленного производстварекомендуется учитывать следующиемоменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником отдела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базыраспределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к несколькимцентрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр затрат может быть как достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы), так и малым (рабочее место). Следовательно, крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации центров затрат от предприятия к предприятию различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности[4, c. 100].

Иногда требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в цех (отдел), также представляющий собой центр затрат.

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, позволяющее реализовать одну

из двух задач:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне

вложений;

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

В качестве примера возьмем два центра затрат крупного промышленного предприятия — отдел маркетинговых исследований и библиотеку. Основной задачей отдела маркетинговых исследований, работающего на основе заранее утвержденной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных ему ресурсов. Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества сотрудников при использовании выделенных руководством предприятия на эти цели средств.

В обоих случаях руководителям центров затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения заданной целии нести ответственность за выполнение поставленных задач [6, c. 25].

Однако руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно определять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не может увеличивать объем продаж путем повышения цен, а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей.

Издержки, учитываемые и планируемые для данных центров затрат, являются для них прямыми. Подобным образом организованный учет дает представление о горизонтальной структуре затрат и создает предпосылки для контроля за их формированием и их целесообразностью [9, c. 27].

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно лишь финансовых показателей. Такой подход может, например, стимулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо наладить дополнительное наблюдение за качеством продукции, выпускаемой структурными подразделениями.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на две категории — контролируемые и неконтролируемые.

Основными задачами центра затрат являются:

1.Учет объема, ассортимента и качества произведенной продукции, контроль за выполнением плана по этим показателям.

2.Учет фактических затрат на производство, контроль за исполнением всех видов ресурсов.

3. Калькулирование себестоимости, контроль за выполнением плана по себестоимости.

4. Выявление резервов деятельности структурных подразделений, по снижению себестоимости и выявление резервов снижения себестоимости.

1.2. Планирование и бюджетирование центра затрат

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) - это план.

Планирование - особый тип процесса принятия решений, который охватывает деятельность всего предприятия.

Планирование затрат подразумевает следующие действия: составление классификации затрат,  определение норм расхода ресурсов исходя из планируемого объема выпуска продукции и необходимости поддержания оптимального режима работы технологического оборудования;  расчет стоимости затрат на основе данных о планируемом расходе ресурсов и существующих цен на соответствующие виды ресурсов;  определение условий, при которых возможна и целесообразна экономия ресурсов или допустим перерасход ресурсов в сравнении с нормами;  составление программы ресурсосбережения;  составление плана-сметы на выбранном горизонте планирования.

Классифицировать затраты по статьям означает разбить их на группы по тому или иному признаку однородности. Например, расходуемые материалы могут быть объединены в статью «вспомогательные материалы» по признаку их роли в производстве, а потребляемые услуги – по поставщикам услуг и т.д. Вместе с тем при планировании затрат в цехах должна быть разработана (на основе общей схемы статей затрат) своя собственная классификация, которая бы детализировала общие статьи затрат в виде, удобном для планирования и управления затратами.