Учет затрат по центрам ответственности в ЗАО «Тандер»

В 2010 году по отношению к 2008г. произошло снижение выручки на 11234 тыс. руб. или на 11,23%,  имело место снижения себестоимости на 3090тыс. руб. или на 3,72%. Однако,  положительным фактором стало увеличение чистой прибыли организации в 2010г. по сравнению с 2008 г. на 2745 тыс. руб. или на 404,87%. Также, следует отметить увеличение рентабельности активов, если в 2008 году этотпоказатель составлял 1,90 %, то в 2010 году – 4,5%, то есть абсолютный прирост составил 2,6%. Рентабельность собственного капитала тоже имела рост, однако в 2010 г. по сравнению с 2009г. отмечено  ее снижение на 2.2%, однако, относительно 2008г.  рост рентабельности составил 9%.  Рентабельность  деятельности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 2,3%.

2.2  Организация планирования, учета и контроля затрат на предприятии ЗАО «Тандер»

Целью создания ЗАО «Тандер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности предприятия является:

                  осуществление различной торговли продовольственными и непродовольственные товарами;

                  организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности;

                  организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

                  участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

ЗАО «Тандер» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Органами управления обществом является собрание акционеров, правление и дирекция.

Высшим органом управления предприятием является собрание акционеров. К его компетенции относится: внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции; изменение уставного фонда; определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении; решение вопросов приобретения и отчуждения предприятием ценных бумаг, им выпущенных, а также ценных бумаг иных субъектов хозяйствования; утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, распределения прибыли и покрытия убытков; принятия решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации, решение других вопросов в соответствии с Уставом общества.

Правление осуществляет руководство деятельностью ЗАО «Тандер» в период между собраниями акционеров.

Дирекция является исполнительным органом общества, подотчетна по всем вопросам своей деятельности собранию акционеров и правлению и действует в пределах полномочий, определенных Уставом общества, решениями собраний акционеров и правления.

В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, юрист-консульт, руководители предприятий общества.

Контроль за деятельностью ЗАО «Тандер», предприятий и филиалов, а также директора и должностях лиц осуществляет ежегодно избираемая собранием акционеров ревизионная комиссия.

По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе: учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета; протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др. Центр затрат - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра затрат включает только подконтрольные руководителю центрызатрат статьи затрат и доходов.

Учет и анализ по центрам затрат - это система, которая оценивает соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам затрат предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам затрат, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Прибыль, остающаяся в распоряжении ЗАО «Тандер» направляется на образование фонда выплаты дивидендов (5%), фонда накопления (35%), фонда потребления и другие цели (55%), резервного фонда (5%).

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и продажи новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

2.3              Мероприятия по совершенствованию планирования учета и контроля по центрам затрат в ЗАО «Тандер».

Цель любого предприятия - это получение наиболее максимальной прибыли.

В рыночных условиях стабильность положения хозяйствующего субъекта в конкурентной среде зависит от его финансовой устойчивости, которая достигается посредством повышения эффективности производства на основе экономного использования всех видов ресурсов в целях снижения затрат.

Снижение себестоимости – одна из первоочередных и актуальных задач организации, поскольку от уровня себестоимости продукции зависит получаемой прибыли и уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия и его платежеспособность, темпы расширения производства, уровень цен на выпускаемую продукцию.

В условиях свободной конкуренции на цену продукции воздействуют законы рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема продажи продукции, продвижения ее на незаполненные рынки, выдвигается проблема снижения затрат на реализацию этой продукции, снижения издержек производства. Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс.

В принятии управленческих решений значительный упор нужно делать на снижение себестоимости продукции продаваемой предприятием.

Снижение косвенных издержек. Условия их снижения следующие: труд вспомогательных рабочих, работа по обслуживанию и ремонту оборудования, вторичное сырье, поставки должны быть оценены как живой труд; использование методов гибкого планирования, когда изменяются цели или пересматривается основа расчета накладных расходов; применение стимулирующих контрольных планов сокращения накладных расходов, разработанных для всех производственных и непроизводственных отделов; регулирование материально-технического обслуживания на основе пересмотра нормативов времени вследствие повышения квалификации, приобретения трудовых навыков и т.п.; расчет регулирующих коэффициентов, позволяющих наладить процедуры контроля за издержками.

Процедуры разработки мероприятий по снижению косвенных (накладных) расходов включают:

                  косвенные или вторичные отклонения затрат. Систематизация информации о производственном плане, об использовании производственных мощностей, о стандартах живого труда и анализ отклонений при благоприятных и неблагополучных ситуациях по использованию производственных мощностей; утилизация оборудования; введение новой базы расчета нормативов накладных расходов;

                  гибкое планирование и анализ нормативов для отделов и служб обслуживания. Анализируют жесткие и измененные цели, поставленные перед каждым непроизводственным отделом предприятия; определяют уровень регулируемых и нерегулируемых расходов;

                  анализ нормативов материально-технического обслуживания при принятии решения проводят в нескольких аспектах, и, исходя из основной задачи – увеличить объем продаж.

Разрабатывая перспективные планы развития производства по такой схеме, предприятие может снизить свои издержки и повысить прибыльность своей деятельности.

К резервам сокращения затрат следует отнести:

                  проведение организационно-технических мероприятий по улучшению организации труда, направленное на экономию заработной платы, снижению энергоемкости;

                  выявление резервов снижения расходов, консервации и списания ненужных, неиспользованных объектов основных средств и резервов экономии накладных расходов;

                  выявления сокращения расходов аппарата управления: экономного использования средств на командировочные расходы, почтово-телеграфные, канцелярские расходы;

                  производить своевременно пересмотр структуры продаваемой продукции, предусматривая при этом за счет каких мероприятий можно осуществить рост выручки;

                  ежемесячно проводить анализ издержек с целью оперативного управления затратами, производить сопоставление затрат с результатами производства и не допускать перерасхода на производство продукции;

                  строго регламентировать функции каждого руководителя.

Устранение недостатков и применение соответствующих направлений в совершенствовании позволит на предприятии уменьшить не только трудоемкость учетно-аналитических центров, но увеличение получаемой прибыли.

На предприятии необходимо организовать такой аналитический учет издержек производства, чтобы была видна себестоимость, а, следовательно, рентабельность каждого заказа, а также, чтобы отчетливо показывалась работа по контролю над снижением расходов.

Вывод: Полную себестоимость составляет  множество статей калькуляции. Каждая статья имеет свою определённую долю в общих расходах  и играет большую роль в организации производства и определении рентабельности предприятия.

Эффективность систем учета, в том числе учета затрат, полностью зависит от уровня качества организации и методологического обеспечения, рациональности и экономичности их построения и является основной задачей организаций любой отрасли рыночной экономики.

Заключение

Центры затрат - это любая единица деятельности организации, выделяется в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организовать нормирование, планирование, учет используемых ресурсов и определить ответственного за расходы. Обычно основой центра затрат является единство выполнения операций и функций используемого оборудования, то есть это может быть участок, цех, производство и другие структурные организации.
Для организации контроля затрат по каждому центру в Бухгалтерском Учете открывается аналитический счет по учету центра затрат на производство, каждому центру присваивается  определенный номер или шифр затрат. Прямые расходы учитываются по центрам затрат на основе первичных документов в которых проставлен шифр затрат.

Косвенные расходы по центрам затрат делятся на два вида:

1.      Непосредственно относящиеся к данному виду затрат.

2.                  Распределяются из других центров затрат, они распределяются на затраты данного центра пропорционально выбранной базе распределения.

Калькулирование себестоимости является одной из важнейших задач управленческого учета. Выраженные в денежной форме затраты на производство продукции являются - себестоимостью. Себестоимость состоит из затрат на производство продукции таких как: сырье, материалы, топливо, основные фонды, заработная плата производственного персонала и других затрат связанных с производством. Процесс калькулирования может осуществляться регулярно и по требованию (например, например сбор и измерение затрат связанных с введением в эксплуатацию нового оборудования для производства продукции).

 Виды калькуляций. Различают плановую (сметную), нормативную и фактическую (отчетную) калькуляцию.

Разновидностью плановых являются счетные калькуляции, которые составляют на разовое изделие или работу для определения цены, расчетов с заказчиками и других целей.