Управленческий учет и оценка эффективности производственных инвестиций

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики и управления

Кафедра «Бухгалтерский учет, налогообложение и аудит»

 

 

 

Реферат

на тему:

«Управленческий учет и оценка эффективности производственных инвестиций»

 

 

 

 

                                                                                                                   Выполнил: студент гр.08ЭН1

                                                                                        

                                                                                                            Проверил: к.э.н.,доцент,

                                                                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

Введение

 

Все предприятия нуждаются в производственных инвестициях. Они необходимы для создания, обновления имеющейся материально-технической базы, замены морально и физически изношенных основных средств, наращивания объемов деятельности, освоения новых ее видов, рынков сбыта и т.д. Капитальные вложения характеризуются значительными суммами затрат, их невозвратностью, длительностью сроков функционирования объектов. Принятие решений по инвестициям осложняется необходимостью выбора одного из нескольких проектов, ограниченностью финансовых ресурсов для инвестирования, риском неэффективности.

От решений по инвестициям зависит будущее предприятия. В разработке проектов капитальных вложений участвуют технические, коммерческие, финансовые службы организации. Уровень принятия окончательного решения зависит от организационной структуры управления бизнесом. На небольших и средних предприятиях решения принимаются на уровне дирекции (директора, управляющего и его заместителей). На крупных предприятиях решения по инвестициям ниже определенной суммы принимают руководители соответствующих подразделений, по более значительным капиталовложениям - генеральная дирекция фирмы, совет директоров, собрание акционеров.

Инвестиционная деятельность осуществляется с разной степенью неопределенности. Если производится замена действующего оборудования, решение может быть достаточно определенным, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком составе и с какими характеристиками ему необходимы соответствующие основные средства. Иное дело инвестиции на создание, расширение средств для основной деятельности. Здесь необходимо учесть состояние соответствующего рынка товаров, доступность необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, возможности сбыта продукции, экологические факторы и т.п.

Для принятия оптимального решения необходим выбор, т.е. наличие нескольких альтернативных или независимых проектов капитальных вложений. Их оценка производится путем сопоставления величины предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений в результате их осуществления. Поскольку сравниваемые показатели относятся к разным периодам времени, в которых ценность денег различна, возникает проблема сопоставимости затрат и результатов.

Созданные объекты капитальных затрат предприятие, как правило, не может при ненадобности демонтировать или продать без убытка. Инвестиции превращаются в невозвратные издержки, а при ошибочности проекта — в большие убытки. Расчеты затрат и результатов реализации инвестиционных проектов, оценка их сравнительной эффективности становятся настоятельно необходимыми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организация управленческого учета

 

Как правило, необходимость в управленческом учете "назревает", когда на предприятии формируется некоторый уровень управленческой культуры, а руководство предприятия начинает реально осознавать недостатки существующей системы управления, среди которых:

- отсутствие механизма  планирования (бюджетирования) деятельности  предприятия, позволяющего проводить  предварительный сравнительный  анализ принимаемых решений, рассчитывать плановые, экономически оправданные (в соответствии с внутренними нормами и нормативами предприятия) показатели затрат, прогнозировать результаты деятельности и обосновывать перспективные решения, проводить анализ отклонений фактических показателей от плановых и выявлять их причины;

- отсутствие "прозрачной" системы учета затрат, позволяющей  не только определить их достоверную  величину, но и проанализировать  их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности  и в других разрезах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управления;

- несовершенство (с точки  зрения решения управленческих  задач) системы внутренней отчетности;

- отсутствие механизма  оценки рентабельности направлений  деятельности и отдельных продуктов;

- отсутствие процедур  проведения анализа и принятия  управленческих решений, связанных  с вопросами формирования производственной  программы, ценообразования, оценки  инвестиционных проектов и т.д.;

- недостаточный уровень  ответственности и мотивации персонала за снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности как своего подразделения, так и предприятия в целом;

- отсутствие четкого механизма  управления подразделениями предприятия (системы контрольных показателей, регламента их планирования, получения отчетов, анализа и оценки, стимулирования).

Впрочем, все эти перечисленные "типовые" недостатки еще не свидетельствуют о необходимости в срочном порядке заняться внедрением управленческого учета. Дело в том, что управленческий учет в той или иной степени присутствует на каждом предприятии.

организация на современных предприятиях управленческого учета не предполагает "постановку с нуля". Неразумно было бы отказываться от того положительного опыта планово - экономической и учетной работы, который уже имеет место на предприятии. Поэтому правильнее говорить не о постановке (организации), а о реорганизации системы управленческого учета. А чтобы реорганизация была проведена максимально эффективно, необходимо начать с "инвентаризации" - анализа системы управленческого учета в ее существующем виде.

К конкретным мероприятиям такого анализа можно отнести:

- анализ существующих  в компании подсистем финансового, оперативного (производственного) учета;

- анализ учетной политики  предприятия и адекватности избранных способов учета для получения информации в целях принятия управленческих решений;

- анализ сложившейся практики  составления и оценки управленческих  отчетов, качества содержащейся  в них информации;

- анализ структуры и  методов работы финансово - экономических служб предприятия;

- анализ роли и места  этих служб в общей системе  управления;

- анализ системы планирования (бюджетирования);

- анализ стратегии развития  предприятия (цели и задачи экономического  развития предприятия на долгосрочную  перспективу, ожидаемое направление инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач).

На основе результатов проведенного анализа создается организационно - методологическая модель управленческого учета. В самом общем виде данная модель включает три составляющие - методологическую, организационную и техническую. [4]

Методологическая составляющая определяет, "чем" (то есть какими объектами) и "как" (то есть на основании каких принципов) предполагается управлять.

Организационная составляющая определяет, "кто" будет управлять, то есть формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета.

Техническая составляющая призвана ответить на вопрос: какие технические средства необходимы для функционирований системы управленческого учета.

На практике, конечно же, рассмотренные составляющие не всегда существуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.

Среди мероприятий по формированию организационно - методологической модели можно назвать:

1) формирование системы  показателей для управления предприятием;

2) переход к финансовой  структуре предприятия и выделение  центров финансового учета (отчетности);

3) разработка "учетной  политики" управленческого учета. Выделение объектов учета. Разработка учетных регистров управленческого учета. Составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки. Разработка и утверждение регламента учета каждой операции;

4) формирование механизма  взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов  калькулирования. Выбор варианта  калькулирования;

6) разработка базовых  форм управленческой отчетности;

7) разработка концепции  и выбор программы для автоматизации  управленческого учета;

8) разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета;

9) выработка регламентов  действий всех служб в рамках  системы управленческого учета  и закрепление их в соответствующих  корпоративных стандартах. [7]

Формирование системы показателей необходимо для комплексного отражения состояния и результатов деятельности предприятия. Рассмотрим один из таких показателей, связанный с использованием системы "директ - костинг". Хотя по-прежнему обобщающим целевым показателем деятельности остается прибыль предприятия, появляется новый показатель - маржинальный доход (сумма покрытия).

Маржинальный доход может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, заводам, цехам, участкам, и даже рабочим местам), географическим сегментам деятельности. Таким образом, появляется возможность сравнивать между собой рентабельность отдельных продуктов, географических сегментов, эффективность деятельности производственных подразделений до распределения постоянных (косвенных, общих) затрат. Это позволяет более объективно оценивать деятельность, поскольку распределение постоянных (косвенных, общих) затрат искажает реальную картину, содержит в себе элемент субъективности. [2]

Переход к финансовой структуре предприятия

В результате роста объемов деятельности многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что делается путем выделения на предприятии центров ответственности. В результате повышается "управленческая прозрачность" предприятия - легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений.

Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и / или штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, еще ниже - центры ответственности, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Каждый центр ответственности имеет свои "входы" и "выходы". Для центра ответственности по производству или по продаже "выход" может быть оценен по стоимости продукции, для других центров ответственности "выход" может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих - качеством.

"Входы" могут быть  оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным центром ответственности, от не контролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения затрат на центр ответственности. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:

- центр затрат (ответственность  за затраты);

- центр доходов (ответственность  за выручку);

- центр прибыли (ответственность  за прибыль, то есть и за  затраты, и за выручку);

- центр инвестиций (ответственность  центра прибыли плюс ответственность  за размеры и эффективность  капитальных вложений). [1]

Порядок формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому решается в индивидуальном порядке. Практика выработала лишь некоторые ориентиры при выборе центра ответственности. Например, центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно - управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов - выпуска продукции и связанными с ним затратами. Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли.