Значение управленческого учета в принятии оперативных решений

 

Рис. 2. Классификация управленческих решений [2, 5, 7, 11, 14].

Решение принимается  либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры. Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.

Коллективная форма  принятия решения значительно снижает  ответствен-

ность и практически  исключает возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами. Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными.

Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми.

Комплексные решения  одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены.

Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска  определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные и краткосрочные [2, 5].

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.

Решения, принимаемые  в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.  

Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности или с элементами риска, применяются с осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководитель, как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Таким образом, управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков.  Классификация видов решений  по вышерассмотренным признакам  приводит к различным комбинациям  видов решений (решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое), то есть вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

 

3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений

 

Среди возможных  подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей предприятия, наиболее распространен маржинальный подход, который основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о  прибылях и убытках предприятия  с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рассмотрим отчет о прибылях предприятия. Допустим, что это предприятие выпускает изделия одного и того же типа, например шумоглушители (Таблица 1).

Таблица 1 - Отчет о прибылях и убытках за декабрь 2010 г., тыс.руб.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (400 шт.)	200 000	500
Минус переменные затраты	120 000	300
Маржинальная  прибыль	80 000	200
Минус постоянные затраты	70 000
Прибыль	10 000

 

По определению, маржинальная прибыль - это разность между выручкой от реализации и переменными затратами, то есть это сумма, направляемая для покрытия постоянных затрат и затем получения прибыли [15;84]. Заметим, что в первую очередь маржинальная прибыль необходима для покрытия постоянных затрат, а затем уже для получения прибыли организацией. Если маржинальной прибыли недостаточно для покрытия постоянных затрат, предприятие несет убыток от своей деятельности. Предположим, что в середине месяца удалось продать только один шумоглушитель. Тогда отчет о прибылях (маржинальный подход) выглядит следующим образом (Таблица 2)

Таблица 2 - Отчет  о прибылях и убытках (маржинальный подход) тыс.руб.

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (1 шт.)	500	500
Минус переменные затраты	300	300
Маржинальная  прибыль	200	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	69 800

 

Для каждого дополнительного шумоглушителя, проданного в течение месяца, 200 тыс.руб. маржинальной прибыли будут источником покрытия постоянных затрат. В случае продажи второго шумоглушителя суммарная маржинальная прибыль увеличится на 200 тыс.руб., убыток предприятия уменьшится соответственно на 200 шт. и составит 69 600 тыс.руб.

Эти рассуждения  можно продолжить, предположив, что продано 3,4 и т.д. шумоглушителей.

Точка безубыточности –  это точка, где доход от продаж равен совокупным затратам. Для решения  проблемы алгебраическим способом используем следующее равенство.

Выручка от             Затраты                    Затраты            

реализации           переменные             постоянные

Проведя необходимые  преобразования получим формулу  для определения безубыточного  объема производства.

 

             Затраты постоянные                              критический

Цена – Переменные затраты не единицу                объем

 

Другая альтернатива этой формулы:

 

            Затраты постоянные                               критический

Маржинальный доход / количество                       объем

 

Очевидно, такой момент наступит, когда будет продано 350 штук (Таблица 3).

Таблица 3 - Безубыточный объем производства

Показатели	Всего	На единицу
Выручка от реализации (350 шт.)	175 000	500
Минус переменные затраты	105 000	300
Маржинальная  прибыль	70000	200
Минус постоянные затраты	70000
Убыток	0

 

Следовательно, при продаже 350 шумоглушителей предприятие не получит ни прибыли, ни убытка. В управленческом учете такая ситуация означает достижение точки безубыточности.

Когда количество продаж превышает число единиц, определенных точкой безубыточности, предприятие начинает получать прибыль. Например, если будет продан 351 шумоглушитель, прибыль составит 200 тыс.руб.., поскольку будет продано на 1 шумоглушитель больше, чем нужно для достижения точки безубыточности.

Выручка от реализации, переменные и постоянные затраты, а также маржинальная прибыль могут быть выражены в процентах.

Отношение маржинальной прибыли к сумме выручки от реализации называется нормой маржинальной прибыли. Эта величина рассчитывается следующим образом:

 

Норма Маржинальная прибыль

прибыли =   Выручка от реализации 

Для нашего примера это  определяется следующим образом:

 

(80 000 / 200 000) • 100% = 40%,     Или в расчете на единицу

(200 / 500) • 100% = 40%

Норма маржинальной прибыли  показывает, какое влияние на маржинальную прибыль оказывает изменение суммы выручки от реализации. В нашем примере норма маржинальной прибыли составляет 40 %. Это означает, что увеличение выручки от реализации на 1 тыс.руб. приведет к увеличению маржинальной прибыли на 0,4 тыс.руб. Прибыль предприятия также увеличится на 0,4 тыс.руб., если останутся неизменными постоянные затраты.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства или продаж. Например, если объем будет увеличен на 20 000 шт., то маржинальная прибыль увеличится на 8000 тыс.руб. (20 000 • 0,4). Прибыль предприятия также увеличится на 8000 тыс.руб. при условии неизменности постоянных затрат.

Основываясь на маржинальном доходе можно выделить следующие группы управленческих решений:

1. Решение об объеме производства.
2. Выбор производственной программы.
3. Покупка или самостоятельное производство.
4. Ценообразование.

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда предприятие выпускает разнородную продукцию. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая.

Таким образом, рассмотренная концепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управленческих решений в современных условиях.

4. Определение и цели стратегического управленческого учета

 

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [7, 10].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия обязаны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют  свою деятельность исходя из того, что  окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Цель стратегического  управленческого учета — обеспечение  эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации.