CRM-как компонент обслуживание потребителей

 

 

Золотой ключик - мотивация

 

 

Если задаться вопросом о  том, что же мешает развитию CRM-концепции  в современной России, можно найти  целый ряд причин.

 

1. Крупные фирмы-монополисты  не заботятся об интересах  своих потребителей и не считают  нужным тратить средства на  внедрение данной концепции, т.к  уверены, что клиенты в любом  случае от них не уйдут. Мелкие  компании могли бы, вооружившись CRM, бросить вызов лидерам рынка,  но для этого у них не  хватает ресурсов, продуманной стратегии,  а порой и просто смелости.

 

Рассмотрим в качестве примера, как заключается сделка в крупном дилерском центре по продаже автомобилей. Некий человек  решил приобрести новую машину. Он пришел в салон, выбрал автомобиль и  спросил у продавца, когда можно  его оплатить и забрать. Оказалось, что ни в этот день, ни в ближайшие  получить свою покупку он не сможет: после предоплаты нужно ждать  целых три месяца, пока автомобиль доставят в салон, и нет никаких  гарантий, что машина окажется именно того цвета, который он заказывал. По этой причине ему придется выбрать  еще два "дополнительных" цвета, и любой из них будет считаться  подходящим.

 

Тем не менее, человек купил  автомобиль на таких условиях. Строго говоря, подобное действо вообще не похоже на продажу, но именно так работают многие компании. Система CRM, видимо, может  им пригодиться лишь для того, чтобы  не забыть, что, кому и с какой  степенью вероятности они обещали, и в том случае, если они в  принципе собираются эти обещания выполнять.

 

2. Маркетинговые исследования, в том числе предназначенные  для изучения потребительского  поведения, часто проводятся у  нас на уровне, который за рубежом  получил ироничное название Paper & Pencil - без использования современных  технических и программных возможностей  получения, переработки и обобщения  информации. Часто складывается  впечатление, что какая-либо информация  о клиентах, за исключением самых  крупных, есть на предприятии  лишь благодаря бухгалтерии.

 

3. Многие проблемы обусловлены  недостаточной мотивацией российских IT-директоров. Часто являясь весьма  креативными людьми, они тем не  менее остаются равнодушны к  переменам, связанным с внедрением CRM. Программа, установленная и  адаптированная к нуждам предприятия  сторонними усилиями, остается для  них чуждой и не вызывает  энтузиазма, а ведь именно их  энтузиазм очень нужен для  обеспечения текущей работы большинства  сотрудников фирмы в русле  CRM.

 

4. Еще более усложняет  ситуацию традиционная для России  нелюбовь к каким бы то ни  было стандартам работы. Следование  компании лозунгу "Догнать  и перегнать" едва ли исправит  положение дел, поскольку не  предполагает синхронизацию управления  с компаниями-партнерами.

 

5. Между отделами маркетинга  и продаж почти повсеместно  наблюдается непонимание, а порой  и открытая конфронтация. Продавцы  большую часть времени проводят "в полях", узнавая при этом  массу полезной для фирмы информации, но заниматься ее анализом  и систематизацией им некогда.  Маркетологи же в поисках нужных  сведений часто вынуждены прибегать  к услугам сторонних аналитических  компаний, поскольку не имеют  налаженных связей с продавцами  и общей площадки, где можно  было бы получить все данные  о клиентах. Следствием этого  может стать возникновение в  компании разных стратегий. Известен  такой пример: коммерческий директор  был не согласен со стратегией, разработанной отделом маркетинга, и, устав спорить по этому  поводу, стал тайно реализовывать  свою. В итоге в рекламных материалах  компании сообщалось одно, а менеджеры  по продажам говорили клиентам  совсем другое. Такой разрыв продолжался  довольно долго и был замечен  руководством только при плановой  проверке. За это время объем  продаж не вырос и новых  клиентов не прибавилось. В  данном случае компания просто  осталась на прежнем уровне  развития, но последствия подобной  нестыковки могли оказаться и  более серьезными.

 

6. В компаниях средних  размеров бизнеспроцессы формализованы  очень слабо. В отличие от  западных стран, в России больше  ориентируются на людей, чем  на процессы. Примечателен тот  факт, что реализация любого проекта  в западных компаниях стоит  как минимум в полтора раза  дешевле и занимает в два  раза меньше времени, чем в  российских. Посмотрим, что происходит  в случае, когда процесс не  формализован. При возникновении  на нижнем уровне сбоя в  работе руководству приходится  отвлекаться на решение огромного  количества мелких текущих вопросов, зачастую вызванных несогласованностью  в действиях сотрудников. Происходит  новый сбой, и вновь проблемы  клиента вынуждено решать руководство.  В итоге компания недополучает  прибыль, клиент остается неудовлетворен  качеством обслуживания и может  уйти к конкурентам.

 

7. Порой в компаниях,  даже внедривших у себя CRM-систему,  по-прежнему не понимают ее  концепцию. Среди такого рода  компаний можно выделить как  минимум две группы. К первой  относятся те фирмы, у которых  изначально были лишь расплывчатые  пожелания, например, "чтобы стало  проще и удобнее работать", но не существовало никаких  конкретных критериев эффективности  и четкой стратегии развития. Вторую группу составляют те, которые считали, что, если  есть лишние деньги, следует использовать  их для внедрения самых передовых  технологий. Сейчас бюджеты урезаны,  компании живут в условиях  кризиса, но трудности, которые  у них были, никуда не исчезли.  Просто, не имея конкретных целей,  эти компании отложили решение  своих проблем до того времени,  когда ситуация изменится в  лучшую сторону.

 

Не подвергается сомнению, что при внедрении и адаптации CRM-системы следует учитывать  специфику отрасли, однако и само ее продвижение требует такого же подхода. CRM-стратегия не имеет ни территориальных, ни отраслевых ограничений. Типология бизнес-целей достаточно универсальна: это привлечение новых  клиентов, удержание и развитие отношений  с уже существующими, минимизация  ошибок из-за человеческого фактора, достижение прозрачности процесса продаж и т.д. Вместе с тем ясно, что CRM-система, используемая в страховой компании или крупном банке, будет существенно  отличаться по функциональным возможностям и стоимости от CRM-системы, установленной  в небольшой компании, оказывающей  бизнес-услуги. Таким образом, возникают очень хорошие перспективы для экспансии на до сих пор не освоенные рынки, в том числе с финансированием из государственного и муниципальных бюджетов.

 

Рассмотрим, например, возможность  внедрения CRM в медицине. Для поликлиник и больниц ведение карты клиента (истории болезни) является нормой, однако заполняется такая карта, как и в прежние времена, вручную  и существует в единственном экземпляре. Если клиенты хотят обратиться в  другое диагностическое или лечебное учреждение, они вынуждены буквально  выпрашивать, а порой и выкрадывать  этот бесценный экземпляр, чтобы  показать его другому врачу. Эту  проблему, как и целый ряд других, легко можно решить с помощью CRM-системы. Весьма полезной такая система  была бы также для аптек, учреждений, ориентированных на реабилитацию больных  и т.д. Разумеется, CRM-системы различных  медицинских организаций должны быть объединены между собой или  по меньшей мере обеспечивать возможность  доступа к данным друг друга.

 

Еще одно перспективное направление  для развития CRM - образование. На Западе через несколько лет после  окончания вуза бывшие студенты, желая  повысить квалификацию, целенаправленно  обращаются в то же самое учебное  заведение, потому что знают: там  есть полная информация о том, кого и чему уже научили, так что  повторять ранее пройденное не будут. У нас на данный момент ситуация обратная: содержание учебной программы  и методы подготовки могут повторяться, что отпугивает потенциальных клиентов вузов.

 

 

Расширяй и властвуй, или  пожелания разработчикам CRM

 

 

Взаимоотношения с потребителями

 

 

CRM по-прежнему нуждается  в очеловечивании. Ни в коем  случае не надо использовать  полностью обезличенное, но такое  популярное в начале 1990-х гг. обращение: "Организация предлагает…"  Не стоит также кичиться статусом  организации. Только в том случае, если она очень известная и  этим нелепо пренебрегать, можно  представиться так: "Я - Василий  Благодатнев из компании "Нам  все верят".

 

Важно всегда помнить: если речь идет об услугах, оказываемых так  называемым контактным персоналом, то именно он, являясь исполнителем, "по совместительству" несет ответственность  за качество продукции. "Очеловечивание" бренда или компании в такой ситуации - данность, которую невозможно избежать, однако ее можно использовать в своих интересах, причем достаточно эффективно, если задействовать CRM.

 

Чтобы получить формализованное  и вместе с тем эмоциональное  описание качества услуги, можно использовать модель SERVQUAL, согласно которой необходимо измерить пять величин:

 

�� надежность - оценку клиентом точности и полноты предоставления обещанных услуг;

 

�� материальность, осязаемость - оценку его восприятия помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических атрибутов, имеющих место при оказании услуги;

 

�� отзывчивость - воспринимаемое желание реально помочь клиенту и быстрота оказания ему услуги;

 

�� уверенность - воспринимаемая компетентность и вежливость персонала, формируемое компанией и персоналом доверие;

 

�� сопереживание, эмпатия - оценка контактности сотрудников, их коммуникативности, понимания специфических потребностей клиента и желания приспособиться к ним.

 

Используя CRM, довольно легко  предложить клиенту такого рода анкету, дать возможность ее заполнить, а  также обработать полученный материал и подытожить результаты опроса.

 

 

Взаимоотношения с продавцами

 

 

В этой сфере уже встречаются  весьма интересные предложения. Система SARM (Shop-Assistant’s Relations Management), "техническое  задание" на которую сформулировал  А. Даллакян, должна предлагать следующие  блага и шансы на их получение:

 

�� деньги - бонусы продавцам за каждую проданную сверх нормы единицу продукции;

 

�� конкурсы на наибольший объем продаж среди продавцов (в этом случае платить надо только победителю, что весьма экономно, но не дает гарантий, что продавцы точки-дилера не начнут оформлять продажи на одного "передовика" либо отстранять от продаж менее расторопных, что может привести к снижению общего объема реализации);

 

�� возможность бесплатного обучения по специальным программам, среди которых могут быть: тренинги продаж, курсы иностранных языков, вождения автомобиля, 3D-дизайна и т.д.;

 

�� посвящение в корпоративную культуру компании-производителя: экскурсии на завод, размещение фотографий лучших продавцов на доске почета производителя, приглашение на корпоративные мероприятия, проводимые производителем, и т.п.

 

 

Взаимоотношения с поставщиками

 

 

В данном случае необходимо, чтобы CRM-система допускала рокировку: будучи приобретенной производителем, она должна оставлять для него возможность выступать и в  качестве потребителя, в том числе  при взаимодействии с CRM-системой поставщика. Это неплохой шанс не только активно  взаимодействовать с партнером  по цепочке "производство - потребление", но и научиться лучше понимать своих клиентов, оказавшись в их роли. Именно такой цели могут служить  системы PRM (Partner Relationship Management - управление отношениями с партнерами), заявленные как корпоративные приложения сравнительно нового класса, но изначально ориентированные  довольно узко и прагматично - на совершенствование  связей и управления каналами сбыта, а также на повышение их эффективности. Впрочем, понятно, что управление отношениями  с продавцами совсем не то же самое, что управление отношениями с  поставщиками.

 

Система PRM не должна заставлять партнеров делать то, что нужно  только фирме - инициатору ее внедрения. Цель системы - обеспечить взаимовыгодное и постоянное сотрудничество. Если партнеры хотя бы заподозрят иное, ее судьба окажется плачевной.

 

Эффективность такого рода систем, особенно ориентированных вверх  по вертикали интеграции, требует  прежде всего надежного фундамента: качества самой интеграции, выгодности сотрудничества, мотивированности партнеров, наличия общедоступного и одинаково  значимого для них массива  информационных технологий, соответствующей  подготовки персонала. Здесь мы подходим к самой "тонкой", самой сложной  проблеме - взаимоотношениям не только с персоналом фирм-партнеров, но и  с собственным персоналом.

 

 

Взаимоотношения с персоналом, или Мы, кажется, не с того начали!

 

 

Существенным компонентом CRM является так называемый внутренний маркетинг. Его часто определяют как деятельность, оказывающую влияние  на персонал с целью повысить престиж  компании в глазах сотрудников, пробудить  в них инициативу и ответственность, наладить внутрикорпоративные коммуникации и т.д. Однако правильнее будет понимать внутренний маркетинг как отношения, возникающие при оказании услуг  внутренним клиентам.

 

Как и CRM, деятельность в русле  внутреннего маркетинга связана  с определенным философским выбором  фирмы и предполагает построение отношений компании с работниками  на тех же основаниях, что и с  клиентами. Основная задача внутреннего  маркетинга - привлечение и удержание  ценных для компании специалистов, но если смотреть шире, то это хорошая  возможность сделать нормы поведения  в отношениях с клиентами частью "морального кодекса" менеджеров в отношениях с сотрудниками, стоящими ниже в управленческой иерархии.