Эффективное управление персоналом

Однако такая  последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е гг. в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так  как они наиболее тесно связаны  с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так например, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников в многих организациях США того времени. К этим нормам относились следующие:

•    работник не должен вырабатывать продукции слишком много 
или слишком мало — он должен выполнять свою норму, и только;

•    работник не должен  сообщать  администрации  какие-либо 
сведения, способные нанести вред коллегам;

•    работник не должен сохранять дистанцию  или держаться 
официально с коллегами, равными по должности;

•    работник не должен общаться с руководителем больше, чем 
со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое  наказание от своих коллег.

В мотивационном  комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются следующие.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт  мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент  цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при  равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный  комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы, критериями экономической  эффективности могут быть:

•    быстрый   сбор   необходимой   информации   для   принятия 
управленческих решений;

•    способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

•    оперативность доведения решений до исполнителей;

•    обеспечение четкого выполнения решений;

•    комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

 

 

 

4 Мероприятия по повышению производительности труда

 

Основные направления  поиска резервов роста производительности вытекают из самой формулы расчета ее уровня: ЧВ = ВП/Т, согласно которой добиться повышения производительности труда можно путем:

а) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности организации, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

б) сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

При этом возможны следующие варианты соотношения изменения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста производительности труда при существующих в данный момент экономических условиях:

а) происходит увеличение объема выпуска продукции при снижении затрат труда на ее производство;

б) объем продукции растет быстрее, чем затраты труда;

в) объем продукции растет при неизменных затратах труда;

г) объем продукции остается неизменным при снижении затрат труда;

д) объем продукции снижается более медленными темпами, 
чем затраты труда.

Для успешного решения  задач организации в условиях рынка необходимо создать целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Вывод об отсутствии мотивации  у персонала можно сделать  по коэффициенту текучести кадров и уровню прогулов, который в масштабе Беларуси колеблется от 3 % до 4 % в год. Такие показатели, как, например, отсутствие на рабочем месте, могут быть отражением того факта, что люди берут отгул, когда чувствуют, что «сыты работой по горло».

Однако создание лучших условий для персонала  не всегда оказывается легким или  автоматическим процессом.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют  своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость  в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие  о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей ожидаемым  стандартам. Использовать данное определение  очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного  выполнения работы. Крайне важно, чтобы  ее нормы были конкретными, а для  этого можно воспользоваться  целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с  ситуацией неудовлетворительного  выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это  потому, что человек не мог выполнить  свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если же кто-либо сознательно  не желает выполнять работу так, как  от него ожидают, причин также может  быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные  взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это  означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.

Многие менеджеры считают  мотивацию основным инструментом эффективного управления. Действительно, мотивация  имеет важнейшее значение для  увеличения производительности. Проблема состоит в том, что само понятие  «мотивация» часто понимают неправильно. Чтобы она возникла, необходимы следующие факторы:

- компетенция, т.е. знания и умение, например, полученные в результате обучения.

- приверженность, т.е. наличие уверенности и мотивации для выполнения данного вида работы на данном рабочем месте.

Если присутствует только компетенция, а обязательства нет, производительность процесса может  пострадать. Такие простые приемы, как «сказать» или «показать», не всегда работают, т. к. приверженность является внутренне формируемым понятием. Прежде всего, мотивация связана со следующими понятиями:

«Побуждение людей к качественной и добровольной работе».

«Стимулы к  действию».

«Позитивно окрашенные вознаграждения».

«Целенаправленное поведение».

«Побудить людей  делать то, что они хотят» (метод  «пряника»), в отличие от манипулятивного подхода: «заставить людей делать то, что нам нужно» (метод «кнута»).

В соответствии с теориями мотивации для развития мотивации  к труду необходимо наличие ряда стимулов.

Вот те стимулы, которые необходимо развивать для расширения источников мотивации:

- достижения: например, мишени, цели SMART, интересная работа,

- признание: например, создание  «героев», признание заслуг,

- участие/ответственность:  например, вовлеченность, управление  по принципу достижения консенсуса,

- рост/перспективы:  например, личное развитие, постоянное  повышение квалификации,

- обратная связь/обмен  информацией: например, справедливые  похвалы и критика.

Характерной чертой стимулов является их кратковременность; как только наши потребности удовлетворены, степень воздействия стимула  снижается. Так, например, деньги, как  таковые, не являются мотиватором. Поэтому очень важно всегда иметь в запасе такие средства мотивации «на бис», которые могли бы продолжить временное воздействие на отдельного человека (мотиватора).

Все «препятствия» необходимо «привести в порядок» так, чтобы  устранить источники недовольства. Это можно сделать по следующим  направлениям:

- правила/управление делами: например, работа с документами,  правила и процедуры,

- контроль: например, стили управления, обмен информацией,

- условия работы: например, отопление, освещение,  чистота, безопасное оборудование,

- личные взаимоотношения:  например, агрессия, социальные льготы, система смен,

- зарплата/выплаты/льготы: например, сравнение с другими, сроки пересмотра,

- гарантия занятости:  например, обмен информацией, должностные  инструкции.

В работе с «препятствиями»  важнейшее значение имеет тот  факт, что разрешение неудовлетворенности  не приводит к мотивации, поскольку  эти действия просто ликвидируют  отдельный источник недовольства. Но если этот источник не удалить, он может вызвать негодование и перерасти в проблему: обида = неудовлетворенность = депрессия = разочарование = плохое выполнение работы = дисциплинарные взыскания.

Таким образом, работая с  людьми, очень важно хорошо знать  их и понимать потребности, необходимые  им. Это помогает понять, что все  люди разные и все интересны по-своему, а также то, что некоторые в  большей степени нуждаются в  инструкциях и управлении, некоторые  – в меньшей. Попробовать поставить  себя на место другого человека –  также очень полезный прием. Поэтому  от менеджера или контролера в  работе с персоналом требуется:

-уметь находить индивидуальный  подход к мотивации персонала,

-уметь вести  планирование и составлять план  действий,

-способствовать развитию  у работников позитивных привычек,

-уметь планировать  мотивирующие действия к каким-либо  событиям: праздникам (например, к Рождеству), к корпоративным событиям (например, прием на работу новых людей), к коммуникационным событиям (например, рассылке информационных бюллетеней) и к личным событиям (например, премия в связи с пятилетием работы в компании),

-вести учет мотивирующих  мероприятий по отношению к  определенной группе персонала,  пересматривать и проверять результаты  и изменять их по мере необходимости.

В процессе работы очень  важно вовлекать сотрудников  в процесс принятия решений, обмениваться информацией с ними, внимательно  их выслушивать, давать возможность  высказать свои возражения и время  на адаптацию.

В будущем, когда  изменения будут происходить  постоянно, управление ими станет повседневным делом. Подобный статус потребует от менеджера приобретения навыков  самообразования, он будет постоянно  находиться в состоянии активного  обучения и иметь длительный план саморазвития.

Необходимо закрепить  наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава организации. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием (совершенствования оплаты труда, премирование), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков), улучшением качества рабочей сила (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и системы оплаты  труда.