Комплексное управление качеством

Кружки качества. Кружок качества — это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно собираются на регулярные собрания для обсуждения проблем качества и разработки идей по поддержанию или улучшению  качества. Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помогающую им определять и решать проблемы качества. Эксперты из администрации компании тоже иногда приглашаются на собрания кружка, но, как и во многих других случаях, успех кружков качества определяется участием работников. Участие  работников в кружках качества дает им хорошую подготовку и возможности  для собственного развития, оно способствует развитию коммуникабельности внутри фирмы, может способствовать улучшению  морального климата в среде служащих.

«За качество не платят». Концепция, разработанная консультантом Филом Кросби, во главу угла ставит соответствие требованиям, профилактику, отношение организации к вопросам качества и вопросы его стоимостной оценки. Концепция заключается в том, что за качество не платят, деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля. Хотя в программу Кросби входят и статистические методы, в основном она носит поведенческий характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Комплексное управление качеством  (Total Quality Management, TQM)

Общая философия управления и метод реформирования труда, в  центре внимания которых находится  обслуживание клиентов, непрерывное  совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление  различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации  к постоянному улучшению.

Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при  применении философии качества и  статистических методов. Ведущими исследователями  в этой области являются В. Эдварде  Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.

По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:

• обеспечить постоянство цели; 

• принять новую философию; 

• не заключать контракты по самой низкой цене;

• улучшать каждый процесс; 

• сделать обучение персонала постоянным;

• ввести лидерство; 

• устранить барьеры между отделами; 

• отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки; 

• устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой; 

• ввести программу образования и самосовершенствования; 

• добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого. 

За всем этим стоит понимание  того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных  процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить  колебания в этих процессах путем  привлечения служащих к максимальному  удовлетворению ожиданий клиента. Лидер  должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.

Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:

• добиться внимания к качеству; 

• установить цели его совершенствования; 

• организовать достижение целей;

• обеспечить обучение; 

• осуществлять проекты по решению проблем; 

• постоянно сообщать о ходе работы; 

• признавать заслуги сотрудников;

• извещать всех о результатах; 

• вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации. 

Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:

• планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента), 

• контроль качества (оценка фактического исполнения) и 

• организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).

Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:

• определение качества (качество означает соответствие стандартам), 

• система достижения качества (предотвращение дефектов), 

• норма работы (отсутствие дефектов) и 

• измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).

При некоторых различиях  подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с  опорой на непрерывное совершенствование  и активное заинтересованное участие  сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и  управление типа партисипативного мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.

Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в  качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.

Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных  успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал  Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").

Помимо этого следует  учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное  развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в  государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция  со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают  по меркам частного сектора.

Активное использование  методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке.

Чтобы создать эталон для  большого количества организационных  и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала  набор единых стандартов, ISO 9000-9004.  Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая  может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной  торговли. Компании, желающие конкурировать  на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.

Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом  факторов: историями успеха победителей  конкурсов, движением за качество (его  профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями  во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.

Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели  провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу  уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием  новой парадигмы работы. Кроме  того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут  погасить любую инициативу в сфере  управления. Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы  комплексного управления качеством  неясны. Есть три варианта его будущего развития.

Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного  подхода, возвращается к своему традиционному  управлению.

Во втором случае наблюдается  частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.

Третий сценарий развития комплексного управления качеством  предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения  качества принимаются всеми организациями  во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное  управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно  взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить  путь к третьему.

Большинство более современных  подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла  в своем развитии, так как составной  частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые  считают ее модным увлечением, не умаляет  ее достоинств. Преобразования всерьез  и надолго могут произойти  только тогда, когда подлинно инновационные  идеи проводятся в жизнь полностью.

Вывод.

1. Качество как фактор  конкурентоспособности распространяется  на всю национальную экономику.  Оно способствует рациональному  использованию ресурсов. Последствия  недостаточного уровня качества  продукции могут быть как экономические,  так и социальные и экологические.

2. Качество - это степень  удовлетворения потребителя (для  реализации качества производитель  должен узнать требования потребителя  и сделать свою продукцию такой,  чтобы она удовлетворяла этим  требованиям).

3. Первым шагом на пути  обеспечения качества является  определение целей, следующим  – контроль качества.

4. Комплексное управление  качеством - стратегия преобразований  внутри организации, необходимость  для современного предприятия. 

3. Качество продукции как один из основных факторов успешной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики

Качество как фактор конкурентоспособности  распространяется на всю национальную экономику. Оно способствует рациональному  использованию ресурсов. Последствия  недостаточного уровня качества продукции  таковы:

1. Экономические:

1) Потеря материальных  и трудовых ресурсов, израсходованных  на изготовление, транспортировку  и хранение продукции, вышедшей  из строя раньше плановых сроков  физического износа.

2) Потери в производственной  инфраструктуре (плохой битум –