Концепція загального управління якістю (TQM)

Свої успіхи вони пояснювали використанням трьох ключо-вих факторів TQM:

повна трансформація  філософії управління;

прийняття рішень на основі фактів і даних, а не припущень;

посилена увага  до потреб клієнтів.

Організація роботи органів державної влади повинна  постій-но удосконалюватися, вона не може залишатися незмінною.

Ще наприкінці минулого століття відомим американськимвченим  в області менеджменту П. Друкером було виділеношість основних перешкод на шляху удосконалення діяльностідержавних  адміністрацій:

відсутність чітких цілей діяльності;

спроба виконати велику кількість справ одночасно;

практика вирішення  проблем шляхом «кидання» на них  людей;

відсутність експериментаторського  підходу;

відсутність спроможності до оцінки, внаслідок чого досвід неучить;

небажання вчасно відмовитися від розпочатих програм, колистає ясно, що вони провалилися.

Виходячи з  досліджень П.Друкера, наявність цих факторівпризводить до провалу, якщо хоча б два з них проходять одно-часно.

Для вирішення  подібних проблем необхідно виконати дії, якіможна поділити на такі групи:

необхідність  нових підходів до визначення місії і мети діяль-ності;

ідентифікації споживачів муніципальних послуг;

винесення оцінки ефективності діяльності органів влади  ісамоврядування.

Цю характеристику - «ефективність діяльності» - відносноорганізації, яка надає послуги, можна розглядати як інтеграль-ну, що відображає успішність діяльності, її відповідність місії,цілям і завданням організації.

В Україні питання  удосконалення системи державногоуправління на основі загальновизнаних принципів TQM тількипочинають привертати увагу. Цей процес йде паралельно як навищому рівні, так і на місцевому. Причому на рівні місцевих ор-ганів перша система менеджменту якості стала створюватися в2000 році в Донецьку у виконкомі Ленінської районної ради ра-зом з кафедрою «Керування якістю» Донецького національноготехнічного університету. Наприкінці 2003 року розроблена сис-тема якості була сертифікована і на початку 2004-го був отри-маний сертифікат на відповідність міжнародному стандартуISO 9001:2000.

Однак проблеми застосування концепції загального управ-ління  якістю до діяльності органів державної  влади в Україні,можливо, є навіть більш складними, ніж у будь-якій іншій роз-винутій демократичній  країні. Однак наскільки цей процес ви-явився ефективним, сказати поки що важко. Повноїтрансформації філософії управління, як це було в органах міс-цевої влади США, в Україні ще не відбулося.

Впровадження  системи загального керування якістю всфері обслуговування.

Досвід впровадження TQM у сфері ресторанів, в яких індус-трія швидкого обслуговування характеризується швидким роз-витком і постійною зміною залежно від зміни характеру попитуна реалізовану продукцію. Звертається увага не тільки на якістьпродукції та доступність цін на неї, але й на якість обслуговуван-ня відвідувачів. Практика свідчить, що залежно від якості об-слуговування змінюються і доходи. Впровадження системиTQM дозволило фірмі „Макдональдс" збільшити обсяги реалі-зації продукції за два роки на 20 млрд. дол.

Існує досвід впровадження TQM у стоматологічній та меди-чній практиці, хоча це торкнулося в основному  адміністратив-ного апарату.

 

 

 

 

3 У сучасному світі конкуренція набуває глобального характе-ру, і основною метою більшості підприємств є досягнення світо-вих стандартів. Бенчмаркінг - один із кращих і ефективнихметодів для встановлення відповідності цілей підприємства ви-могам світового ринку. Філософія бенчмаркінгу одержала поча-ток наприкінці 50-х років. Саме в цей період японські фахівцістали активно вивчати, аналізувати і використовувати досвідпровідних компаній Європи і США. В Японії цей процес ви-вчення і «запозичення» передового досвіду отримав назву«dantotsu», що означає «зусилля, занепокоєння, турботу кращо-го (лідера) про те, щоб стати ще кращим» [3]. Це один з ефекти-вних методів удосконалення організації шляхом прориву абозначних поліпшень.

Термін «бенчмаркінг»  уперше з'явився в США. Його можнаперевести як «оцінка висоти», «еталонне порівняння», «еталон-не співставлення» і т.ін. Цей  метод, як і більшість інших інстру-ментів управління, був розроблений в  інтересах великогобізнесу, для  підвищення його конкурентоспроможності.

Сформувалося  таке визначення «Бенчмаркінг - вивчення івпровадження методів управління успішно працюючих організа-цій  шляхом порівняння з ними власної  організації (після виявлен-ня власних слабких сторін).

Планомірне і  систематичне використання концепції  бенчма-ркінгу почалося наприкінці 70-х  років у корпорації «Xerox», пі-сля випуску конкуруючими японськими компаніямианалогічної продукції за більш низькими цінами. Тоді корпора-ція «Xerox» розробила проект, відповідно до якого передбачало-ся проведення аналізу витрат і якості своєї продукції впорівнянні з японськими аналогами. Проект виявився дуже ус-пішним, що стало приводом для подальшого розвитку й обґрун-тування концепції бенчмаркінгу.

Пізніше були виділені його види, які можуть поділятися за-лежно від того: а) з ким проводиться порівняння; б) що порів-нюється.

Залежно від того, з ким проводиться порівняння, бенчмар-кінг поділяється на:

а)         внутрішній;

б)         конкурентний;

в)         функціональний;

г)         загальний.

З урахуванням того, що порівнюється, можна виділити бенч-маркінг показників, процесів, стратегічний бенчмаркінг. Нижчепредставлена схема видів бенчмаркінгу залежно від перерахова-них факторів (рис. 11.1).

Зовнішній партнерський бенчмаркінг проводиться декілько-ма підприємствами для проведення спільних порівняльних до-сліджень діяльності кожного учасника з метою наданнядопомоги один одному для подальшого успішного розвитку.

Підприємства об'єднують свої зусилля в пошуку взаємовигі-дних рішень на основі двосторонньої зацікавленості в результа-тах. У цьому випадку здійснюється спільний пошук рішень, щоодночасно є захистом від інших конкурентів.

Таким чином, суперництво  між зацікавленими один в одномупартнерами перетворюється у взаємовигідне  співробітництво.Саме на таких принципах здійснюють свою діяльність багатояпонських компаній.

Індивідуальний  конкурентний бенчмаркінг використовуєть-ся в тому випадку, коли підприємство має намір порівняти своюдіяльність з результатами роботи кращих підприємств-конкурентів. Однак в умовах «засекреченості» інформації це єважким завданням, а сам процес одержання таких даних має«розвідувальний» характер («промислове шпигунство»).

Нині все більшої  популярності набуває індивідуальний бен-чмаркінг на основі самооцінки.

Самооцінка є  сьогодні самостійним і ефективним інструмен-том управління якістю, будучи в той же час різновидом зовніш-нього індивідуального бенчмаркінгу.

З'являються все  нові види бенчмаркінгу. Так, відповідно довирішення Європейського фонду з менеджменту якості (EFQM)здійснюється нагромадження інформації про досвід кращих під-приємств, сучасні досягнення менеджменту, спрямовані на по-ліпшення діяльності компаній. Інтерактивний доступ до такогобанку даних отримують члени EFQM, а також інші підприємствана платній основі. У результаті новий вид самооцінного бенчма-ркетингу одержав назву - інтерактивний бенчмаркінг.

Однак використання бенчмаркінгу не обмежується зовніш-нім  середовищем. Не менш важливе значення має і внутрішнійбенчмаркетинг, що є ефективним інструментом і поза конкурен-тним середовищем. Сюди належить діяльність щодо підведенняпідсумків у цілому по підприємству і по кожному підрозділуокремо, порівняння результатів їхньої діяльності, виявленнякращих, вивчення методів їхньої роботи і т.ін.

Відмінність внутрішнього бенчмаркінгу від звичайної що-денної або щомісячної інформації (порівняльного  зведення да-них) полягає в глибині  і старанності дослідження проблемкожного підрозділу, виявленні конкретних причин їх появи,розробці заходів для їх усунення і попередження.

У практиці не існує  єдиної методики бенчмаркінгу. Кількістьетапів (кроків) може бути різним, залежно від факторів, що ви-значаються усередині самої компанії. Однак базові принципивиконання процесу бенчмаркінгу залишаються постійними. Во-ни включають такі принципи:

Планування. На цьому  етапі визначаються кількість критич-них  факторів успіху, здійснюється вибір і документуванняпроцесу бенчмаркінгу, розробка показників.

Пошук. Здійснюється вибір партнерів для бенчмаркінгу.

Спостереження. Відбувається ретельне вивчення, розумінняі документування процесу партнера (або конкурента) за по-казниками і за практикою.

Аналіз. Здійснюється ідентифікація відмінностей у показни-ках  і виявляються основні причини, що лежать в основі такоївідмінності.

5. Адаптація. Проводиться  вибір найкращої практики процесупартнера  (або конкурента), пристосування  до умов роботисвого підприємства  і впровадження адаптованого  аналога.Філософія бенчмаркінгу стала дуже популярною в США таЯпонії за підтримки держави, і її активне поширення має плано-мірний характер. Бенчмаркінг використовують такі відомі корпо-рації, як «Kodak», «DuPont», «Motorola», «IBM», «Ford Motor»,«General Electric» і багато інших. Бенчмаркінг є невід'ємною час-тиною проектів популярної в даний час методики планомірногопідвищення рентабельності виробництва - «шість сигм».

Всі відомі міжнародні корпорації значну увагу приділяють:

Правильному складанню  соціально-економічних прогнозівна тривалу перспективу на основі збільшення кількості вра-ховуваних зовнішніх і внутрішніх факторів;

Застосуванню  сучасних методів оптимізації;

Підвищенню якості сировини комплектуючих матеріалів;

Підвищенню якості та надійності устаткування і різних про-цесів з метою зменшення допуску з'єднань і скорочення ви-робничого браку.

Наприклад, «General Motors», «Ford Motor», «Motorola»,«Mersedes» і багато інших великих корпорацій щороку витра-чають мільярди доларів на підвищення якості виробництва,зниження браку шляхом переходу виробничих процесів на тех-нологію, яка допускає кількість дефектів по шести сигмах (небільше 3,5 можливих дефектів на мільйон операцій). Розрахун-ки показують, що на промислових підприємствах Росії, переви-щення кількості браку в тисячі разів вище зазначених шестисигм. Таке ж положення спостерігається і в Україні.

У той же час  в європейських країнах особливої популярностібенчмаркінг не набув. У Росії й Україні ідеї бенчмаркінгу покищо також не знаходять підтримки. Лише такі провідні російськікомпанії, як РНК «Лукойл», РАО «ЄЕС Росії», Газпром,ЮКОС, АвтоЗІЛ використовують бенчмаркінг як інструментпідвищення своєї конкурентоспроможності.

Однак бенчмаркінг  не зводиться тільки до аналізу конкурен-тів, скоріше це спроба змінити звичні стереотипи. Його викори-стовують не просто для копіювання технологій або продукціїкращих підприємств-конкурентів.

Бенчмаркінг не обмежується  вивченням досвіду «роботиконкурентів і світових лідерів». Цей метод має стати одним ізключових у процесі безперервного удосконалення будь-якої ді-яльності. Він доцільний у тому випадку, коли організація поста-вила ціль створити щось принципово нове або радикальне усвоїй діяльності.

Вивчення досвіду  конкурентів допомагає уникнути помилок,скоротити час і відразу поставити цілі на найближче майбутнє,причому на основі фактів та об'єктивної інформації.

Бенчмаркінг - невід'ємна частина популярного методу плано-мірного  підвищення рентабельності виробництва «шість сигм».

Звичайно цей  метод використовують для:

розробки стратегічних цілей;

встановлення  досяжних завдань;

кращого розуміння  ситуації в організації та галузі;

стимулювання  працівників до творчого мислення.

В основі реалізації бенчмаркінгу лежить цикл Демінга: (пла-нуй - роби - перевіряй - дій).

Незважаючи на очевидну вигідність (невеликі затрати  і мож-ливість рівнятися на найвищий досягнутий рівень), не більше10% європейських компаній застосовують бенчмаркінг.

В Україні цей  метод намагаються застосовувати  поки щотільки кращі підприємства - переможці і призери Національно-го конкурсу якості, в основному обмежуючись використаннямкращого досвіду.

11.3. Реінжиніринг (BPR)

У процесі здійснення успішної діяльності будь-якому під-приємству  необхідно реалізовувати принципи, розроблені щеЕ.Демінгом, які стали основою моделі Total Quality Management(TQM). Одним з таких принципів є постійне поліпшення діяль-ності, процесів, системи і т.д. Але будь-яке поліпшення в рамкахсформованої системи управління не може продовжуватися віч-но і врешті-решт, може дійти її меж.

За останні  роки XX століття набула поширення нова методо-логія - Реінжиніринг бізнес-процесів (Business ProcessReengineering - BPR). BPR - це такий підхід до управління,який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продук-тивності та ефективності діяльності підприємства, на відмінувід постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.