Концепція загального управління якістю (TQM)

Розходження між  підходом, пов'язаним з постійними поліп-шеннями бізнес-процесів, і BPR наведені в табл. 11.1 [4].

Сутність реінжинірингу  виявляється в реалізації такихпринципових положень:

Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без ура-хування всього попереднього досвіду «з нуля».

BPR передбачає  не поступове поліпшення бізнес-процесів, аїх кардинальну зміну (додатки 13, 14).

BPR ставить під сумнів загальноприйняті положення.

BPR потребує активізації  творчого підходу.

Активно використовуються сучасні інформаційні технології.

На відміну  від підходу, пов'язаного з постійними поліпшен-нями, які здійснюються окремими виконавцями, BPR можебути реалізований тільки зверху вниз спеціально створенимидля цього командами.

Проведення BPR складається  з таких етапів [12]:

Моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів.

Переосмислення  і розробка принципово нових бізнес-процесів.

Впровадження  нових бізнес-процесів.

Для реалізації BPR-проекту  створюється спеціальна група.Кожний з її учасників наділяється конкретними функціями ійому відводиться певна роль:

Лідер проекту - член вищого керівництва підприємства,який очолює організацію і впровадження реінжинірингу. Силь-ний авторитетний керівник, особисто зацікавлений у результа-тах проекту, який бере весь ризик і основну відповідальність насебе.

Власник процесу - керівник вищої ланки, відповідальний заобновлюваний бізнес-процес. Якщо на підприємстві не існуєофіційного закріплення процесів, то відповідальність закріплю-ється за функціональним керівником. Власник процесу сам невиконує BPR. В його завдання входить залучення кваліфікова-ної команди і забезпечення їй нормальних умов функціонуван-ня.

Керівний комітет - орган, утворений із представників  вищо-го керівництва підприємства, основна мета яких визначення за-гальної стратегії по BPR і контроль за виконанням робіт.(Ефективний там, де реалізується кілька великих проектів поBPR). Не є обов'язковим учасником проекту. Його функції мо-же виконувати лідер процесу.

Таблиця 11.1

Розходження між  підходом, пов'язаним з постійними по-ліпшеннями бізнес-процесів, та реінжинірингом

Параметри	Підхід, пов'язаний із про-веденням постійних поліп-шень бізнес-процесів	Реінжинірингбізнес-процесів
1	2	3
Рівень змін	Нарощуваний	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	«Чиста» дошка
Частота змін	Безперервно/одноразово	Одноразово
Необхідний час	Короткий	Тривалий
Напрям	Знизу вгору	Зверху вниз
Охоплення	Вузьке, на рівні  функцій	Широке міжфункціональне
Ризик	Помірний	Високий
Основний засіб	Статистичне управління	Інформаційні  технології
Тип змін	Культурний	Культурний /структурний

Цар - фахівець підприємства, відповідальний за розробкуметодик  та інструментаріїв підтримки реінжинірингу. Виконуєфункції оперативного керівництва  всіма роботами з BPR. Під-порядковується лідерові проекту і виконує дві  функції: 1) за-безпечує роботу по кожному  конкретному проекту; 2)координує  роботу по всіх одночасно виконуваних  проектах.

Команда по інжинірингу - група фахівців, до якої входять:співробітники  підприємства, експерти, розробники і  сторонніконсультанти для проведення BPR обраного процесу.До інжинірингу можуть залучатися та інші фахівці:

експерт по методу - фахівець, що відповідає за методологію ітехнологію, використовувану в даному процесі;

група забезпечення якості - співробітники підприємства, щовідповідають за забезпечення якості проекту BPR;

- група документування - співробітники, що відповідають  задокументоване оформлення робіт,  пов'язаних з BPR.Основні принципи  реінжинірингу бізнес-процесів полягають

у наступному:

Об'єднання декількох  робіт в одну з метою економії часу наналагодження взаємодії між роботами.

Самостійність у  прийнятті рішень.

Виконання роботи там, де це доцільно.

Використання  різних варіантів виконання процесів.

Зменшення кількості  входів у процес.

Зниження питомої  ваги робіт з контролю.

Для здійснення контактів по реалізації процесу встановленняєдиної відповідальної особи - менеджера процесу.

Оптимальне поєднання  централізованих і децентралізованихоперацій.

Впровадження  проекту BPR дозволяє одержати такі конку-рентні переваги:

Здійснюється  перехід від функціональної вертикальноїструктури  підрозділів до горизонтальної - командам проце-сів.

Робота виконавця  стає багатоплановою.

У персоналу підвищується почуття відповідальності за при-йняття рішень і їх реалізацію.

Вимоги до освіти змінюються. Замість епізодичного навчан-ня, з'являється необхідність одержання широкої безперерв-ної освіти співробітників.

Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці. Оці-нка роботи команди процесу здійснюється за його результа-тами.

Змінюється критерій просування по службі. Замість ефекти-вності виконання роботи визначається здатність виконуватироботу.

Метою виконавця  стає задоволення потреб замовника, а небажання догодити безпосередньому  начальнику.

Змінюються функції  менеджерів. Виникає необхідність нестільки  контролювати роботу підлеглих, скільки навчати їхвиконувати і контролювати її самостійно.

Орієнтація на процеси дозволяє скоротити кількість  верти-кальних рівнів управління і розширити горизонтальні.

Зменшення кількості  рівнів управління посилює позиціюкерівництва, наближаючи його до безпосередніх виконавців ізамовників.

Однак слід враховувати, що BPR є досить ризикованим захо-дом. Практика показує, що лише половина BPR-проектів мо-жуть бути ефективними.

Для успішного  впровадження реінжинірингу необхідна  на-явність таких факторів:

Впевненість вищого керівництва в необхідності інжинірингубізнес-проектів.

Розуміння і підтримка з боку співробітників.

Вирішення фінансової сторони бізнес-проекту.

Вибір найбільш пріоритетних цілей.

Чіткий поділ  обов'язків між членами команди.

Одержання конкретних результатів проекту.

Для проведення робіт  з BPR необхідно використовувати ме-тодики і програмне забезпечення.

Консультанти, які  залучаються до проекту, не повинні входи-ти до штату команди.

Лідер проекту  і всі члени команди повинні  уявляти ступіньризику даного бізнес-проекту.

Накопичений як позитивний, так і негативний досвід впро-вадження та функціонування процесів BPR у відомих  компані-ях дозволяє виявити причини невдалих проектів. Вониполягають у наступному:

Прагнення до незначних  поліпшень, у той час як необхіднерадикальну  перебудову процесу.

Підприємство не зосереджується на бізнес-процесах, а роз-глядає другорядні процеси.

Підприємство здійснює перепроектування окремих бізнес-процесів з метою вирішення окремих проблем, у той час якBPR передбачає перебудову всього підприємства.

Невміння вселити  переконаність у членів команди.

Згода задовольнятися малим.

Передчасне завершення інжинірингу. Початковий успіх мо-же стати приводом для повернення до звичних методів робо-ти.

Обмежена постановка завдань.

Здійснення інжинірингу  не «зверху вниз», а «знизу вгору».

Лідер процесу  не уявляє необхідного рівня управління і немає достатнього авторитету.

Слабка підтримка вищого керівництва.

Недостатнє забезпечення проекту ресурсами.

Інжиніринг бізнес-процесів проводиться одночасно з інши-ми заходами.

Захоплення занадто  великою кількістю бізнес-процесів.

Підприємство в основному спирається на ідеї, які не отри-мують відповідної їх реалізації.

Багато підприємств намагаються провести інжиніринг біз-нес-процесів, не шкодячи нічиїм інтересам.

Керівництво відступає, зустрівши опір персоналу, який неприймає нововведення.

Процес BPR може виявитися  невиправдано тривалим.

При проведенні BPR робиться акцент лише на технологіч-них проектах.