Контролинг и управления затратами

Полная внутренняя отчетность АО "Континен­таль" обрисовывает общехозяйственный резуль­тат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отче­тов, анализа производственной, сбытовой и фи­нансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка ка­ждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутрен­ней отчетности сведений несет служба централь­ного контроллинга и контроллеры на местах.

Процесс стратегического планирования в АО "Континенталь" проходит следующим обра­зом: ежегодно с марта по май происходит нако­пление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годово­го финансового плана (бюджета). Этот этап начи­нается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и прини­мает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годо­вое планирование на предприятии расширяет­ся до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стра­тегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирова­ние является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирова­ния привлекаются также внешние консультанты./1/

Интенсивность операций контроллера по над­зору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, в частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется от­чет о выполнении отдельных проектов и дости­жении заданных величин показателей хозяйст­венной деятельности. Оперативный контроль со­стоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

Сначала происходит представление фактиче­ских данных, которое в значительной степени но­сит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по воз­можности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую рабо­ту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минималь­ный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработ­ки на ЭВМ.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового пла­на (бюджета), например обороты, суммы покры­тий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится опера­тивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показа­телей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по оконча­нии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.

Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависи­мости от текущей рыночной ситуации определя­ются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.

Стратегический контроль, проводимый в акцио­нерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю пере­рабатываются в единую прогнозно-плановую кар­тину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако ос­новная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стра­тегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического ау­дита принимается правлением акционерного обще­ства или правлениями дочерних обществ.

Ответственными лицами за проведение стра­тегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в цен­тре, так и на дочерних предприятиях, в отдель­ных центрах прибыли. Координируются и управ­ляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".

Хотелось бы подчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга, функционирующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между нашей и немецкой бухгалтерия­ми, аналитической, финансовой и плановой служ­бами носят, в сущности, внешний характер. Наши предприниматели и бухгалтеры решают во многом одни и те же проблемы, что и их немецкие коллеги. Однако форма организации труда, про­изводства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка в Федеративной Респуб­лике Германии значительно опережают отечест­венные. Между тем из-за неудовлетворительной организации производства и управления, не гово­ря уже бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки.

Использовать опыт фирм ФРГ в разработке и применении системы контроллинга на российских предприятиях следует, на наш взгляд, постепенно. Это связано с тем, что необходимо учитывать особенности хозяйствования на каждом этапе раз­вития экономики России в условиях рынка.

На первом этапе у большинства предпри­ятий важное место занимают проблема выжива­ния, необходимость сохранения квалифицирован­ных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оператив­ного контроллинга, основанный на принципе мак­симальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

На следующих этапах возможно использова­ние более сложных в методологическом отноше­нии вариантов контроллинга, основанных на вы­боре одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная система контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора вари­анта производственных и финансовых инвести­ций. Ее практическое использование в россий­ских условиях возможно тогда, когда экономиче­ское положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. /1/

Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом в практической деятельности предприятий контролинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. 

Использованная литература

1.       В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996.

2.       С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

3.       Лия Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

4.       В.Нестеров,А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998

5.       С.В. Шебек Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ "Экономика и жизнь",1999.

6.       Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве" Материалы с сайта Информконтакт, 1999

7.       Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999

28

Приложение 2

Схема многоступенчатого учета сумм покрытий (маржинального дохода), усл. ед.

Приложение 1