Контрольная работа по «Управлению персоналом»

- корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

 

 

 Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

1 этап: определение воздействия организационных целей на подразделения организации. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап: определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество). Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап: определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации. Оценка кадровых ресурсов фирмыв трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся  ресурсов (количество, качество, результативность  труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники  других предприятий, выпускники  учебных заведений, учащиеся;

-оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

-оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап: разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу  в отставку;

- побуждение к добровольному  уходу с должности.

 

Заключение

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Планирование предполагает обоснованный выбор целей: - определение политики; - разработку мер и мероприятий;

- методы достижения целей; - обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности.

 

 

2 Оценка эффективности методов оценки персонала.

Посчитать можно все, профессиональный потенциал работника тоже. Оценка персонала используется для того, чтобы в цифрах оценить умения, знания и навыки сотрудников. От того, как оценивается сотрудник, определяется система обучения, мотивации и продвижения сотрудника.

Способов оценки сотрудников достаточно много, и каждая компания выбирает для себя самый подходящий вариант.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки - 1 - 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

К сожалению, не все применяемые оценки персонала действенны. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала сложно.

Понятия, сущность, определения

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

Подбор и расстановка персонала

Мотивация, компенсации и льготы

Обучение и развитие

Работа с кадровым резервом

Контроль и принятие кадровых решений

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После выбора критериев, необходимо, исходя из них, выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Сравнительный анализ является существенным: во-первых, чтобы избежать ошибок в анализе, во-вторых, чтобы обобщать, проверять и соответственно переформулировать теории и связанные с ними понятия и гипотезы.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Преимущества оценки для компании:

. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

. Создание целенаправленно программы развития персонала.

. Мотивация персонала.

. Построение корпоративной культуры.

. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и вертикали.

. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

. Возможность профессионального и карьерного роста.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

- Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.

- Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

- Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

- Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

- Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

- Участие сотрудников в постановке задач минимально.

- Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

- Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

- Оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии; выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- Сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);

- Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- Разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.