Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации

Содержание

 

Введение2

1. Зарубежный опыт управления качеством3
1. Японский опыт решения проблем качества3
2. Управление качеством в США9
3. Международные стандарты серии ИСО 9000 (МС ИСО 9000) и их роль в решении проблем качества15
2.      Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации……………………………………………………………….…...18
1. Основные шаги формирования и методы подержания корпоративной культуры…………………………………………………19

Заключение…………………………………………………………………………24

      Список используемой литературы……………………………………………..25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время в экономике  наблюдается тенденция, при которой  такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции. Качество продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций  на рынке. Поэтому фирмы уделяют  особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам. А для сложных видов оборудования предоставляется определенный гарантийный срок после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.

В развитых странах управление качеством  на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые  влияют на качество выпускаемой продукции  или предоставляемой услуги. Для  лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада и Востока  разрабатываются различные подходы  к управлению качеством.

В современном мире американская и  японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая  доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента  качества определяют основные тенденции  и направления развития теории и  практики науки управления.

 

 

 

1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 
1.1. Японский опыт решения проблем качества

Современная история движения за качество берет свое начало в конце 40-х - начале 50-х годов, когда японцы стали  успешно применять на практике достижения американских специалистов в области  управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.

На промышленных предприятиях был  введен цикл PDCA "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check -action), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества.

Для управления технологическим процессом  широко использовались контрольные  карты. Была учреждена премия имени  Деминга в области качества. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный "месяц качества". Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.

В настоящее время комплексный  подход к управлению качеством в  Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1.Статистический анализ качества.

2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы.

3. Массовое обучение персонала.

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие высшего  руководства в движении за качество.

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными  факторами, влияющими на процесс  производства изделия, и его качеством  на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический  процесс, позволяет свести объем  производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл.

При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

В концепцию «тотального» контроля входят следующие принципы:

- контроль качества осуществляется  на всех этапах производства продукции;

- в систему контроля качества  включаются все подразделения,  все без исключения сотрудники;

- ответственность за качество  продукции ложится на всех сотрудников;

- высшие эшелоны управления  оказывают полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.

Основные принципы "тотального" контроля качества в промышленном производстве Японии оформлены в виде лозунгов, например:

"Любой работник имеет  право остановить конвейер, если  видит, что прошел брак".

"Путь к достижению  высокого качества продукции  должен быть ясен как день!".

"Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий!".

Реализация принципов «тотального» контроля, всей системы в целом  невозможно без всеобщего целенаправленного  обучения персонала организации. Оно  проводится по двум направлениям: обучение рядовых работников и обучение мастеров и менеджеров.

Массовое обучение персонала проходит в рамках рабочих групп. В результате совместной деятельности члены групп  расширяют опыт выявления и устранения дефектов, поиска более эффективных  путей решения возникающих проблем. Расширяют свой кругозор и знания за счет встреч с рабочими группами смежников, посещения семинаров, конференций, организованных штабами качества.

Процесс обучения в учебных центрах  организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические  знания, но, прежде всего на то, чтобы  развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно  включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель.

Наряду с массовым обучением  рядовых работников в Японии разработана  специальная программа обучения мастеров и менеджеров, состоящая из следующих разделов:

- управление движением за качество;

- статистический анализ причин возникновения дефектов;

- тренинг по выработке решений  проблем и задач на основе  примеров конкретного производства.

Обучение мастеров и менеджеров включает 6-ти дневной теоретический  курс и 4-х месячную практическую деятельность. Японские специалисты всегда подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего  звена. Обычно проводить занятия  приглашаются специалисты-консультанты по качеству. При этом необходимым  условием эффективности процесса обучения является единство теоретических знаний и конкретных примеров, рекомендаций. Принятие собственной программы  обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными  целями (снижение уровня дефектности, повышение производительности труда  на отдельном участке производства или всего предприятия в целом).

Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.

Помимо этого процесс обучения несет в себе еще одну очень  важную функцию - воспитательную. Однако считается, что существенного изменения  отношения сотрудников к целенаправленной, творческой работе по улучшению качества, можно добиться лишь вовлечением  их к участию в кружках качества.

Кружки качества - самостоятельно разрабатывают методы обнаружения производственных дефектов, предлагают меры их устранения, ведут поиск узких мест в процессе производства, намечают первоочередные задачи. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает компенсацию. Участие в работе - добровольное. Каждый кружок возглавляет лидер, который и организует обсуждение, направляет дискуссию. Как правило, кружок возглавляет бригадир или мастер, которому помогает инструктор, ответственный за ведение журнала заседаний и выполнение программ тренировок. В крупных компаниях кружки качества возглавляет совет групп, а координирует их деятельность специальный представитель.

Японские кружки качества можно  охарактеризовать следующим образом:

-   состоят из 8-10 членов - работников одного участка;

-   лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

-   заседания проходят еженедельно в течение одного часа;

- отрабатывается методика принятия групповых решений, статистических методов;

- направлены на улучшение коммуникаций  среди работников, а также между  исполнителями и руководством ;

- обычно практикуется символическое  (моральное) вознаграждение за  участие в его работе;

- основное внимание направлено  на выявление и решение проблем,  напрямую связанных с обнаружением  и устранением дефектов, а также  на успешную деятельность отдельных  работников и подразделения в целом.

После регистрации Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) и соответствующей  публикации в журнале "Мастер и  контроль качества" кружок получает официальный статус.

Регулярно проводятся конференции  кружков качества разных уровней, как  общенациональное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества. Причины успеха работы кружков качества в Японии кроются в специфике японской культуры, которая характеризуется высокой оценкой группового поведения, кланового коллективизма. В сознании японцев доминируют групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. Исторически укоренившаяся клановая социальная психология создала благоприятную почву для вовлечения работников на путь интенсификации своих усилий во имя достижения одной из важнейших целей компании - повышения качества. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.

Результативная деятельность кружков  качества обеспечивается также высоким  общеобразовательным уровнем их членов. Данный факт в свою очередь способствует широкому участию членов кружков в различных мероприятиях, направленных на повышение уровня специальной подготовки (лекции, семинары, курсы, конференции).

Другой традиционной нормой японской культуры является стремление к оценке (ранжированию) элементов социальной структуры . Применительно к группам качества в Японии введена специальная оценочная шкала, которая позволяет получить довольно полное представление о работе той или иной группы качества. При этом качественные и количественные оценки деятельности группы стимулируют только моральное удовлетворение, творческую активность ее членов и не являются критерием для поощрений и взысканий.

Принципы кружков качества сформулированы в виде следующих лозунгов:

"Думай о качестве ежеминутно!";

"Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет";

"Качество определяет судьбу предприятия".

Важно отметить, что принципы, взятые в основу кружков качества, касаются не только сугубо производственной сферы. Они приобрели черты своеобразного  стиля жизнедеятельности, социальных норм регуляции поведения в японском обществе. Отсюда можно выделить характерную  особенность разработки японской системы  управления качеством характеризующуюся  тем, что в ее состав вводят систему  связи с потребителями и систему  связи с поставщиками. По мнению японских специалистов, поставщик, покупатель и продавец вместе должны прилагать  усилия к достижению высоких и  стабильных показателей качества. Главным  для них является установление причин ненадежного качества, независимо от того, будут ли они выявлены у  поставщика или потребителя, принятие совместных мер для их выявление и устранение в самые сжатые сроки.