Методы управления качеством

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Для технических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов. Системный подход позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов/

Целью данного реферата является раскрытие методов управления качеством. В связи с этим необходимо выполнить следующие задачи:

• изучение уровней управления качеством;
• выявление принципов управления качеством;
• описание методологии управления качеством и ее классификация.

 

 

 

 

 

 

 

Уровни управления качеством

Управление качеством (УК) различных объектов осуществляется на разных уровнях управления, что обусловлено тенденцией диверсификации данного процесса. Диверсификация – процесс постоянных изменений, преобразований, много вариантность, разнообразие подходов, действий, деятельности по отношению к каком-либо объекту. В современных условиях она оказывает непосредственное воздействие на формирование качества как социально-экономической категории. Основными объективными предпосылками диверсификации УК явились:

• диверсификация производства и, как следствие, диверсификация управления;
• сближение целей, подходов, функций, объектов управления и УК и соответственно диверсификация этих составляющих (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Схема проявления диверсификации управления качеством

 

Важнейшими характеристиками проявления диверсификации служат:

• Многоуровневый подход к УК.
• Многообразие объектов и методов управления.
• Распространение подходов к УК практически на все сферы человеческой деятельности. 

  Уровни УК: человеческий, организационный, региональный, национальный и глобальный. Каждый объект УК следующего уровня включает объекты управления предыдущего уровня. Так, организационный уровень предполагает управление не только качеством деятельности организации, но и качеством человека. На региональном уровне осуществляется УК жизни в регионе, качеством деятельности конкретных организаций и качеством человека как объектов предыдущих уровней. Таким образом, УК жизни на национальном уровне – наиболее многоаспектный процесс, включающий УК объектов всех предыдущих уровней, а также их взаимосвязями. Необходимо отметить, что УК на каждом представленном уровне – достаточно сложный процесс, что обусловлено диверсификацией всех объектов управления. Так, качество человека представляет собой сложную многоуровневую систему: человек (общее) – индивид (единичное) – личность (отдельное) – индивидуальность (особенное). Одновременно «индивид» характеризует количественную сторону, «индивидуальность» – качественную, а понятие «личность» – меру этих сторон. Качества человека имеют общую основу, определяемую биологическими, психологическими особенностями и социальными факторами. Они формируются в обществе, в социальной среде, где создаются те или иные условия и возможности для проявления и развития индивида.  Качества индивидуальности раскрывают неповторимые черты индивида-личности, высшую степень развития интеллектуальных и духовных способностей. Индивид, осознающий себя и меру своей ответственности, и есть личность. Качества человека наиболее ярко проявляются в его деятельности, в том числе в рамках определенной организации. Поэтому персональный менеджмент качества присутствует и на организационном уровне, важнейшим объектом управления на котором является качество деятельности организации.  Качество жизни населения зависит от внутренних возможностей человека и среды его обитания. Эти два взаимосвязанных аспекта оценки и анализа должны теоретически и методологически углубляться, что на практике отражает объективную картину реальной действительности.

Качество жизни населения может повыситься только тогда, когда совпадают в своем направлении векторы движения человеческих возможностей и развития среды обитания. Если динамика человеческого развития не будет совпадать с тенденциями улучшения условий жизнедеятельности человека, тогда трудно ожидать общего повышения качества жизни населения. Диспропорции в развитии возможностей и среды обитания человека напрямую связаны с общей динамикой снижения качества жизни населения.

Каждый индивид от рождения накапливает знания, квалификацию, опыт и мотивации, которые развиваясь в будущем, могут обеспечить ему нормальное существование. Однако достичь высоких возможностей удастся не всем. Конкуренция выявляет лучших, обеспечивает им большую степень удовлетворения потребностей и дифференцирует возможности других. Становление и развитие рыночных отношений предъявляет новые требования к работникам, занятым в различных отраслях материального производства.

Принципы управления качеством

Современные концепции УК предлагают широкий спектр принципов, соблюдение которых позволит организации достичь поставленных целей. Наиболее компактно принципы изложены МС ИСО 9000:2000.

Ориентация на потребителя. Организации (производители) зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. В центре стратегии качества – концентрация на клиентах и их потребностях, которые являются критерием качества. Принимая любое решение в управлении фирмой, мы должны учитывать, как оно отразится на удовлетворенности наших клиентов. А как можно добиться приверженности клиентов? Для этого необходимо:

• не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата; 
• подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально – это отказ от принципов массового производства. Его называют рачительным или щадящим производством, изобрели в Японии. Случилось это потому, что именно в этой стране ещё в 50-е гг. нашлись люди, которые поняли, что грядут новые рынки. И не только поняли, но сумели подготовиться и получить благодаря этому устойчивое конкурентное преимущество. Можно полагать, что в этом заключается одна из причин так называемого японского экономического чуда. Рачительное производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более «поджарой», чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов, в частности, энергосбережения.

Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство целей и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Мало быть начальником, надо ещё стать лидером. Это необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Руководители обеспечивают единство целей и направления деятельности организации. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках. «Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций». 

Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает ей возможность с выгодой использовать их способности. На поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер-команда». А это значит, что организация представляется, скорее, как система взаимодействующих команд, чем как жесткая иерархическая вертикаль власти. Новая задача в отношении персонала – это превращение наёмных работников в сотрудников. «Человек должен черпать радость в труде... При этом задача лидеров – совершенствовать характеристики людей и машин, улучшать качество, поднимать производительность и одновременно воспитывать гордость за рабочее мастерство», – отмечал Деминг. Важным условием вовлеченности сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации и т. д.

Процессный подход. Желаемый результат достигается тогда, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Как процесс можно рассматривать практически любую организационную деятельность. В ходе процесса некий «вход» (сырье, материал, полуфабрикат, информация и т. д.) преобразуется в некий «выход» (продукт) с конечной целью удовлетворить потребности клиента. Качество конечной продукции или услуг зависит от качества каждого отдельного процесса и их взаимоувязанности. Концентрация на процессах позволяет обеспечить прозрачность и управляемость производственной деятельности предприятия и работ по обслуживанию клиентов. 

Системный подход. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышают результативность и эффективность организации. Надо представить целую организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Здесь, прежде всего, предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг. Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т. п. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

Постоянное улучшение – непрерывное совершенствование деятельности организации. Цель – увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.  Действия по улучшению включают:

 а) анализ и оценку существующего  положения для определений областей  для улучшения;

б) установление целей улучшения;

в) поиск возможных решений для достижения целей;

г) оценивание и выбор решений;

д) выполнение выбранных решений;

е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;

ж) оформление изменений. Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения.

Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты (проверки) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.  Ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что- либо завтра, лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен – это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга» (см. пп. 2.3.1). Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. 

Принятие решений на основе фактов. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же можно попытаться нащупать некий алгоритм. Прежде всего, возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Считали, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно стандартных финансово- экономических показателей. Однако показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Предложена сбалансированная система показателей, которая включает:

• финансово-экономические показатели;
• показатели удовлетворённости клиентов (потребителей, покупателей) продукцией и услугами; 
• характеристики внутренних бизнес-процессов; 
• показатели возможностей для обучения и роста персонала.