Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Все изменения в сфере  вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала  в организацию. Организации конкурируют  между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые  им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное  для инженеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.

Сохранение сотрудников  в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует  тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям  законодательства. Во всех странах  вознаграждение работников в той  или иной мере регулируется государственным  законодательством, игнорирование  которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы  вознаграждения могут вступать в  определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение  реализации стратегических целей организации  за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическое применение теорий мотивации

Четкого и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться менеджерам при решении заданий мотивации, не существует, однако рекомендации, представленные нище, приближают нас к этой цели. Предлагаем рассмотреть их более обстоятельно.

Рекомендации относительно мотивации служащих

1. Учитывайте наличие  индивидуальных расхождений между  людьми 

2. Распределяйте рабочие  задания с учетом способностей  и квалификации служащих 

3. Умело используйте  цели 

4. Следите за тем,  чтобы цели воспринимались служащими  как осуществлении

5. Вознаграждайте людей  в индивидуальном порядке 

6. Учреждайте вознаграждение  на показателях эффективности 

7. Проверяйте справедливость  применяемой вами системы поощрений 

8. Не игнорируйте материальное  поощрение 

1. Учитывайте наличие  индивидуальных расхождений между людьми. Все современные теории мотивации основаны на том, что персонал – не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; во всех разные жизненные позиции, личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным переменным показателям. Например, прогнозы, сделанные на основе теории ожиданий, будут точнее для индивидуумов, которые имеют высокую степень самоконтроля, чем для людей, для которых это качество не характерно. Потому что убежденность первых в том, что они способны в значительной мере контролировать собственную жизнь, полностью соглашается с предпосылкой личной заинтересованности, которая лежит в основе теории ожиданий.

2. Распределяйте рабочие  задания с учетом способностей  и квалификации служащих. Сегодня есть огромное количество документальных свидетельств, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительную преимущество в их мотивации. Например, служащие, нацеленные на успех, как правило, стремятся получить управленческую должность в малом бизнесе или стать начальником автономного подраздела в составе большой компании. Однако, если управленческая вакансия открылась в большой организации бюрократического типа, на нее стоит отобрать кандидата со значительной потребностью во власти и низкой потребностью в причастности. Не рекомендуется назначать человека, нацеленного на успех, на работу, не способную удовлетворить ее потребность. Люди данного типа лучше всего проявляют себя на рабочих местах, которые позволяют принимать участие в постановке умеренно сложных целей, а это означает определенную автономию рабочего задания и наличие постоянной обратной связи. Имейте в виду, что далеко не каждого человека мотивирует рабочее задание с высокой степенью автономии, ответственности и разнообразия заданий. Такая работа больше всего привлекает и эффективнее всего мотивирует служащих с высокой потребностью в успехе.

3. Умело используйте  цели. Как мы уже знаем, теория постановки целей основана на предположении, что менеджеры должны обеспечить служащих конкретными целями и постоянно информировать их о том, насколько успешно они выполняют свою работу. При этом стоит помнить, что для людей, которые нуждаются в достижении успеха (обычно они составляют меньшинство в любой организации), существования внешних целей и заданий менее важно, поскольку люди с такими характеристиками мотивируются внутренне.

Если вы ожидаете противодействие  будущим целям, то нужно привлекать служащих в процесс их выработки. Это значительно повысит уровень принятия целей. Если же это противореччит организационной культуре, используйте готовые цели. При этом стоит помнить, что, если концепция участия идет вразрез с культурой компании, служащие, полностью вероятно, будут воспринимать процесс своего участия как попытку ими манипулировать и потеряют к этому всякий интерес.

4. Следите за тем,  чтобы цели воспринимались служащими  как досягаемые. Независимо от  того, насколько реальными поставлены перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут добавлять меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными. Таким образом, для менеджеров чрезвычайно важно добиться, чтобы служащие чувствовали и знали, что, потратив значительные усилия, они смогут выполнить поставленные перед ними задания и достичь намеченных целей. Для управленческого персонала это значит, что служащей должны быть способны выполнить работу и должны воспринимать процесс оценки эффективности их работы как надежный и обоснованный.

5. Вознаграждайте служащих  в индивидуальном порядке. Поскольку  все служащие нуждаются разные, стоит помнить: то, что действует  как фактор подкрепления для  одних людей, не будет таким  для других. Менеджеры должны знать личные характеристики своих служащих и использовать эти знания для того, чтобы максимально индивидуализировать вознаграждения, распределение которых входит в их компетенцию. Обычно к ним относятся денежные вознаграждения, содействия в продвижении по службе, увеличения степени автономии, предоставления возможности принимать участие в разработке целей и в процессе принятия решений.

6. Учреждайте вознаграждения  на показателях эффективности  работы. Менеджеры должны назначать  поощрение, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполненная работа. Все другие факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого. Основные виды вознаграждений, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, должны предоставляться за достижение служащими намеченных перед ними конкретных рабочих целей. Менеджерам также стоит постоянно стремиться к тому, чтобы принципы распределения вознаграждений были понятны для всех членов организации. Чтобы сделать систему поощрения больше прозрачной и потенциально повысить ее мотивирующий эффект, стоит избавиться от таинственности, которая окружает принципы распределения материальных средств, открыто сообщать людям сумму их вознаграждений, обнародовать данные о размерах премий за выполнение работы и использовать одноразовые выплаты, а не растягивать их на протяжении года.

7. Проверяйте справедливость  применяемой системы поощрений.  Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнуты  ими результаты отвечают потраченным  ими усилиям. Обычно расхождения в оплате, уровне ответственности и других очевидных результатах объясняются разницей в опыте, способностях, потраченных усилиях. Проблема усложняется огромной разнообразностью как расходов, так и результатов, а также тем, что разные группы служащих по-разному оценивают их значимость. Так, например, в ходе одного из исследований, целью которого было сравнение работников, которые относятся к категориям "белых и синих воротничков", обнаружено около 20 типов разных расходов и результатов. При этом служащем из первой группы на первое место ставили такие исходные факторы, как эффективность труда и знания своей работы, в то время как в перечне производственных работников эти факторы стояли аж внизу списку. Дальше, по мнению "синих воротничков" наиболее важным взносом будут ум и личная заинтересованность работника в исполнении поставленного задания, – два фактора, которые по рейтингу офисных служащих получили достаточно низкую оценку. Что касается значимости результатов, то расхождения тоже наблюдались, хотя и не настолько резкие. Например, производственные работники очень высоко оценивали продвижение по службе, в то время как "белые воротнички", как правило, указывали этот фактор в нижней трети своего перечня. Таким образом, результаты этих исследований свидетельствуют: то, которое представляется справедливым с точки зрения одного индивидуума, другой посчитает несправедливым. Следовательно, идеальная система поощрений при распределении вознаграждений, судя по всему, должна подходить к оценке расходов по каждому рабочему заданию дифференцировано.

8. Не игнорируйте материальное  поощрение. Управленческий персонал  настолько увлекается постановкой  целей, созданием интересных рабочих  заданий и обеспечением возможностей  для участия служащих в процессе  принятия решения, которое забывает, что именно деньги являются основной причиной, почему большинство людей работают. Стоит помнить, что распределение доплат к заработной плате на основе результатов работы, предоставления премий на сдельной основе и использования других видов материального стимулирования слишком важные для мотивации служащих. Данный тезис полностью подтверждается результатами 80 исследований, целью которых была оценка методов мотивации и их влияний на уровень производительности труда. Да, при изолированном применении такого метода мотивации, как постановка целей, эффективность работы служащих повысилась на 16%; усилия по обогащению рабочих заданий дали 8-16%-е повышение этого показателя, а повышение степени участия работников в процессе принятия решений – менее 1%. При этом в результате использования методов материального стимулирования производительность выросла в среднем на 30%. У менеджеров не должно создаться впечатление, что, обеспечивая мотивацию своих служащих, управленческому персоналу стоит сосредоточиться исключительно на материальном аспекте. Просто нужно помнить о том, что если не использовать в качестве стимул деньги и другие материальные блага, люди работать не будут. Причем этого нельзя сказать ни об одном из других методов мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком  качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять  делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация  его деятельности в рамках организации

В истории человечества известны всего два способа обеспечения  участия работника в деятельности организации — заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация).

Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата.

При этом необходимо подчеркнуть, что творческий подход к труду  характерен для работников не только так называемых творческих профессий, но и практически всех областей деятельности, где действиям предшествует анализ ситуации и выбор наилучшего среди нескольких возможных альтернативных вариантов, т. е. принятие решения.