Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Марта 2014 в 17:41, курсовая работа
Цель работы:
Изучить особенности формирования и развития систем менеджмента в современных организациях
Задачи:
1. Ознакомится с материалами по обозначенной теме
2. Дать определение системе менеджмента качества, обозначить ее основные принципы
3. Выделить этапы формирования СМК
4. Рассмотреть процесс формирования и внедрения СМК на предприятии на примере ОАО «Российские железные дороги»
Принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» осуществляется на основе учета и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков ОАО «РЖД», работников ОАО «РЖД».
В ОАО «РЖД» реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и снижения непроизводительных затрат.
Кроме этого в управлении качеством на ОАО «РЖД» также будут использоваться следующие стандарты и концепции:
Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS (International Railway Industry Standard).
Международный стандарт железнодорожной промышленности разработан в целях внедрения всеобщей системы оценки поставщиков для железнодорожной промышленности. Совместно со стандартами ISO серии 9000:2000 стандарт IRIS определяет требования к системе менеджмента бизнеса для проектирования и разработки, производства и, в случае необходимости, поставки и обслуживания продукции железнодорожной промышленности.
Политика ОАО «РЖД» в области взаимодействия с поставщиками и обеспечения качества поставок будет строиться на основе использования стандарта IRIS. Компания будет последовательно применять требования указанного стандарта для оценки степени соответствия поставщиков ОАО «РЖД» и качества поставляемой ими продукции установленным международным требованиям в области качества продукции для железнодорожного транспорта.
«Бережливое производство» (Lean Production)
Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).
Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД».
Канбан (Kanban)
Базовым принципом указанной системы является обеспечение своевременной поставки продукции заказчику (как внешнему, так и внутреннему) с учетом наличия спроса на данную продукцию в каждый конкретный момент времени производственного цикла. В соответствии с этим подходом производство очередной партии продукции должно осуществляться только тогда, когда на нее есть заказ от внутреннего либо внешнего потребителя.
Применение инструментария Канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях ОАО «РЖД».
Кайдзен (Kaizen)
Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений.
Для обеспечения максимальной вовлеченности работников всех уровней управления в процесс постановки системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества. Кроме того, в рамках использования указанной концепции целесообразно создание системы учета, оценки и внедрения предложений работников ОАО «РЖД» в области улучшения условий труда, экономии ресурсов, совершенствования оборудования и процессов, повышения качества работ и услуг. Перспективным элементом этой системы для использования в ОАО «РЖД» может стать подход, предусматривающий разделение эффекта от нововведения между ОАО «РЖД» и работником, который его предложил.
«Шесть сигм» (Six sigma)
Основа концепции «шесть сигм» – минимизация количества несоответствий (браков) на один миллион возможностей. Высший уровень качества достигается на уровне «шести сигм» - 3,4 дефекта на 1 млн. возможностей. При внедрении системы управления качеством в ОАО «РЖД» концепцию «шесть сигм» необходимо рассматривать как философию управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака путем анализа результатов измерений и оптимизации на этой основе внутренних процессов ОАО «РЖД».
В соответствии с концепцией «шесть сигм» при внедрении системы управления качеством в ОАО «РЖД» на постоянной основе будет осуществляться количественное измерение и мониторинг контрольных показателей качества на каждом этапе выполнения технологического процесса, что позволит своевременно выявлять и минимизировать количество несоответствий (браков). Применение указанного подхода обеспечит сквозной контроль качества по всей цепочке оказания услуги.
Концепция системы лидерства
Концепция системы лидерства предполагает формирование и долгосрочное развитие лидерского ядра менеджеров, способных наиболее эффективно и ответственно реализовывать новые проекты и осуществлять прорывные преобразования в организации.
Масштабы и уровень сложности задачи по внедрению системы управления качеством в ОАО «РЖД» требуют создания условий для увеличения доли работников ОАО «РЖД», обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Основы формирования и развития системы лидерства в ОАО «РЖД» будут заложены в ходе реализации проекта каскадного обучения работников в области управления качеством и лидерства. В дальнейшем работа по созданию и развитию технологий лидерства, формированию условий для целенаправленного обучения и саморазвития лидеров призвана стать одним из перспективных направлений долгосрочного развития работников ОАО «РЖД».
В целях обеспечения скоординированной работы в области управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована четырехуровневая система управления качеством, соответствующая существующим в ОАО «РЖД» уровням управления.
Первый уровень управления – корпоративный. На этом уровне формируется политика в области качества, в том числе, ее цели, а также устанавливаются корпоративные требования и стандартизируются процессы управления качеством. Этот уровень представляет собой корпоративную интегрированную систему управления качеством всего ОАО «РЖД».
Второй уровень управления – филиалы ОАО «РЖД». Система управления качеством второго уровня обеспечивает реализацию принципов управления качеством в рамках филиалов.
Третий уровень управления – структурные подразделения ОАО «РЖД», осуществляющие реализацию принципов управления качеством на рабочих местах.
Четвертый уровень управления – дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД», реализующие в своей деятельности принципы управления качеством и на этой основе производящие продукцию и услуги, соответствующие принятым в ОАО «РЖД» стандартам и требованиям в области качества.
Обучение должно стать основным инструментом повышения квалификации работников с тем, чтобы вооружить руководителей новым комплексом знаний, необходимых для проведения в ОАО «РЖД» системных преобразований. Главной целью преобразований должно являться повышение качества предоставляемых услуг и эффективности труда на всех технологических и управленческих операциях. программ обучения целесообразно производить по принципу «каскадного подхода» по уровням компетенции:
1 уровень – идеологи качества (топ-менеджмент ОАО «РЖД»): президент, первый вице-президент, старшие вице-президенты, вице-президенты, специалисты рабочей группы по управлению качеством (25-30 человек);
2 уровень – руководители качества: начальники департаментов и управлений, начальники железных дорог, начальники других отдельных филиалов и дочерних обществ (50-60 человек);
3 уровень – директора качества: заместители начальников и главные инженеры железных дорог (около 100 человек);
4 уровень – менеджеры качества: начальники дорожных служб, руководители отдельных структурных подразделений отделений железных дорог (около 400 человек);
5 уровень – мастера качества: руководители и главные инженеры всех структурных подразделений отделений железных дорог (около 4000 человек);
6 уровень – инструкторы качества: проходят практическое обучение и обеспечивают реализацию и контроль принципов и методов КИ СМК непосредственно на рабочих местах.
3. Реализация пилотных проектов по внедрению системы управления качеством на опытных полигонах отдельных железных дорог
Пилотный проект предполагает создание интегрированной системы управления качеством на уровне филиала и отработку на опытном полигоне типовых методик построения КИ СМК. Целью пилотного проекта является формирование работоспособного «ядра» корпоративной системы управления качеством, которое затем путем роста и расширения охватит остальные виды деятельности и подразделения ОАО «РЖД».
4. Разработка и поэтапная реализация программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества
Программа «Ступени перехода к новому качеству» будет базироваться на проектах улучшений, разработанных на первом и втором уровнях обучения.
На второй ступени в соответствии с выработанной системой показателей проводится оценка качества услуг, продуктов и внутренних процессов по трем направлениям:
На основе сопоставления полученных оценок формируются выводы о соответствии существующего уровня качества услуг и внутренних процессов действующим и перспективным нормативам и регламентам. По результатам проведенного анализа формируются «карты резервов качества» – документы, содержащие описание выявленных источников повышения качества, их количественную оценку, а также характеристику целевого состояния качества в соответствующих функциональных областях и оценку целевого экономического эффекта от проектных мероприятий.
4.3. Третья ступень. Разработка «стратегических карт ответственности в области управления качеством».
На основе сформированной системы показателей качества разрабатываются «стратегические карты ответственности в области управления качеством», являющиеся инструментом распределения ответственности за достижение целей в области управления качеством. «Стратегические карты ответственности в области управления качеством» разрабатываются для руководителей всех уровней управления
4.4. Четвертая ступень. Разработка плана общесетевого внедрения функциональных проектов улучшений и достижения целевого уровня качества
На четвертой ступени вырабатывается последовательность общесетевого внедрения предложений по улучшению качества, сформированных в рамках функционального проекта, и разрабатывается детальный план перехода от существующей модели корпоративного управления качеством к новой модели.
Менеджмент качества рассматривается сегодня во всем мире как главный вид управленческой деятельности в сфере производства. Вопросы качества в современных условиях являются определяющим моментом в выборе стратегии конкурентной борьбы, а также наиболее полно соответствуют современной концепции социально-этического маркетинга — наиболее передовой концепции рыночных отношений.
Эффективная СМК напрямую влияет как на общую эффективность развития компании и увеличение ее стоимости, так и на эффективность развития отдельных компонентов организации. Внедрение СМК дает возможность более полно и эффективно использовать способности, знания, умения и навыки сотрудников. Вовлечение персонала в управление качеством и специально выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников и соответственно позитивно влияют на результаты их деятельности.
Выстраивание системы менеджмента качества позволяет снизить затраты компании на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная СМК позволяет также снизить затраты на управление. документирование ключевых процессов деятельности компании способствует их лучшей управляемости; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивают их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала позволяет создать механизмы контроля над исполнением обязанностей и с помощью специальных мер предотвратить отрицательные результаты. В итоге повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.
Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только для совершенствования системы управления, но и для ее существенной реорганизации. Это значительно облегчает процесс внедрения нововведений в компании. Позиционирование СМК как "легенды изменений" при проведении реорганизации компании существенно снижает сопротивление изменениям со стороны персонала.