Отечественные концепции управления качеством

     Начиная  с 1962г. по инициативе К. Исикавы начали развиваться кружки качества. Это небольшие группы (до 10 человек), о6ъединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Кружки качества собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение 6езопасности и т.д.

     Опыт эффективного функционирования кружков качества оказался достаточно привлекательным и способствовал распространению этой формы организации производства. Более чем в 50 странах, где широко

использовалась  данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие же кружки.

     Вместе  с тем следует отметить, что  во многих странах кружки качества не были столь эффективны и практически перестали существовать.

     По  оценкам экспертов, на 80% успехи японских фирм в использовании кружков качества связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих; духом сотрудничества в японских фирмах (идеи патернализма; «все — как одна семья»); постоянным поиском путей повышения качества. 
 

     2.5. Генити Тагути.

     Генити  Тагути (род. 1924) - известный японский ученый в области статистики, лауреат самых престижных наград в области качества в мире (только премия Деминга присуждалась ему четыре раза).

     Г. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к повышению качества. Основная идея — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Оба фактора связаны общей характеристикой называемой функцией потерь. Методология Тагути основывается на признании фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удаление от номинала потери возрастают и на границы поля достигают своего максимального значения – потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери, как со  стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых шумов, т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые, шумы уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью. Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

     В основе философии Г. Тагути лежат следующие основные положения:

     1.Важнейшая мера качества произведенного продукта (изделия) — суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

     2.Чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимо постоянное улучшение качества и снижение затрат;

     3.Программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

     4.Качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

     5.Отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей ра6очих характеристик от параметров продукта (или процесса);

     6.Для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут не использоваться статистически планируемые эксперименты.

      2.6. Филипп Кросби.

      В 1960-е гг. значительный вклад в развитие системного подхода в области качества внес один из признанных в мире американских специалистов в области качества Филипп Кросби (1926-2001).

       В  1964г. Кросби предложил программу «ZD», («Нуль дефектов») базирующуюся на следующих концептуальных положениях:

     1.Ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

     2.Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

     3.Осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции;

     4.Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;

     5.Понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);

     6.Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

     Основой успеха программы «ZD» стал принцип недопустимости изначального установления, какого - либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).

     Широкую известность получили 14 принципов  Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

       1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

     2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

     3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

     4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

     5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в о6ласти качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

     6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

     7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «Нуль дефектов»).

     8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

     9.Организовать регулярное проведение дней качества (дней «нулевых дефектов»).

     10.Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

     11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

     12.Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

     13.Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

     14.Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

     Кросби  предложил понятие «цена несоответствия», характеризующие все расходы, связанные  с исправлением брака.

     Изучая  вопросы стоимости оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «за качество не платят». Из этого  следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. По  мнению Кросби, повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителям и т.д.

     Кросби  предложил метод оценки степени  зрелости предприятия в области качества, основанный на определении следующих параметров:

1.Отношение руководства предприятия к проблемам качества;

2.Статус отдела качества на предприятии;

3.Средства и методы исследования проблемы качества;

4.Уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

5.Меры по повышению качества;

6.Реальное положение с качеством на предприятии.

      Для проведения оценки разработана таблица  нормативных оценок каждого параметра  в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его  состояние. Чем ближе фактическое значении установленных параметров к нормативному уровню, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Ф. Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи» и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

      2.7. Арманд В. Фейгенбаум.

      Всемирно известный американский специалист в области управления качеством, почетный член и бывший президент Американского общества по контролю качества. В 1960-х гг. широкую известность приобрела концепция комплексного управления качеством, разработанная А. Фейгенбаумом, ставшая в 1970-е гг. новой философией в области управления предприятием.

      Главное положение этой концепции – идея об управлении качеством, которое должно охватывать все стадии продукции  и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться, и на предприятии необходимо организовать учет затрат па качество. Комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

      А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к управлению качеством, которые необходимо учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными:

1.Поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях;

2.Выбор программ, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички);

3.Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться);

4.Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества.

     При этом «четвертый грех» А. Фейген6аум  считал наиболее фатальным, так как полагал, что существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и создании на его базе программ, основанных на человеческом факторе. 

     2.8.Дж. Ван Эттингер и  Дж. Ситтиг.

     Среди моделей управления качеством, разработанных в 1950–ые гг. следует отметить модель Дж. Ван Эттингера и Дж. Ситтига (модель Эттингера - Ситтига), которая графически представлена в виде круга, разделенного на сектора, в соответствии с функциями качества.

1. Изучение спроса;
2. Формулирование целей;
3. Конструирование изделий;
4. Планирование производственных процессов;
5. Производство;
6. Распределение;
7. Послепродажное обслуживание потребителей;
8. Эксплуатация изделий.

 
 
 
 
 
 

     3.Отечественные  концепции управления  качеством.

     В бывшем СССР системному управлению качеством уделялось 6ольшое внимание. Среди систем управления качеством, получивших широкое распространение на предприятиях бывшего СССР, следует прежде всего назвать саратовскую систему бездефектного изготовления продукции (БИП), львовскую систему бездефектного труда (СБТ), горьковскую систему «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ), ярославскую систему научной организации работ по повышению моторесурса (НОРМ), львовскую комплексную систему управления качеством продукции (КС УКП) и другие.  

     3.1.Саратовская  система бездефектного изготовления продукции.

     В СССР начало деятельности в области формирования систем управления качеством было положено созданием Системы бездефектного изготовления продукции (БИП). Разработанная на машиностроительных предприятиях Саратовской области в середине 1950-х гг., система БИП была направлена на создание условий, обеспечивающих изготовление продукции без отклонений от технических условий. Система БИП основана на количественной оценке труда рабочих, которая характеризуется процентом сдачи продукции с первого предъявления за отчетный период. Введение впервые в мировой практике количественного показателя качества труда создало возможность непрерывно контролировать изменение этого показателя и применять оперативные меры при тенденции к ухудшению, т.е. управлять качеством труда отдельного исполнителя, бригады, участка, цеха. Соответственно в зависимости от значения коэффициента качества труда (ККТ) устанавливался размер материального стимулирования (премии) и морального поощрения.