Порівняльний аналіз змістовних теорій мотивації з теорією Оучі

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Національний університет водного  господарство та природокористування

Кафедра трудових ресурсів і підприємництва

 

 

 

 

Індивідуальна робота

з дисципліни

«Мотивація персоналу»

на тему:

«Порівняльний аналіз змістовних теорій мотивації з теорією Оучі»

 

 

 

                                                                   Виконала:     

                                                                                студентка ФМ

                                                                            групи УПЕП-41

                                                                    Рябчук І.А.

                                                                     Перевірила:

                                                                   к.е.н., доц. Мазур Н. О.

 

Рівне - 2012

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………….

1. Теорія Z Оучі…………………………………………………….
2. Ієрархія потреб А. Маслоу………………………………………
3. Теорія К. Альдерфера ERG……………………………………....
4. Теорія набутих потреб Д. Мак-Клеланда…………………………
5. Теорія двох факторів Ф. Герцберга………………………………

Висновки………………………………………………………………..

Список використаної літератури……………………………………..

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                             

 

ВСТУП

Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці  за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням  особистих свобод, перетворенням  працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливою є мотивація.

Головна  риса теорії «Z» Оучі   - обгрунтування колективістських   принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. 

Змістовні теорії мотивації  аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби  працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих.

Метою написання індивідуальної роботи є порівняльний аналіз найвідоміших змістовних теорій мотивації і теорії Z Оучі та їх практичного застосування в практиці управління, спільних рис, переваг та недоліків.

Основу мотивації складають  мотиви, під якими розуміють активні  рушійні сили, що визначають поведінку  живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх - це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теорія «Z» Оучі

 

     Головна відмінна риса теорії «Z»   - обгрунтування колективістських   принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у   співробітників - за допомогою відповідної організації та стимулювання - відносин довіри, солідарності, відданості колективу і загальним цілям, задоволеності працею і перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.

Теорія Z Вільяма Оучи також відноситься до мотиваційної теорії відносин і логічним продовженням теорії «Y».

Це спроба пояснення  японського економічного дива, найпомітніша за своїм впливу на науку менеджменту  персоналу. У 1974 р. Річард Джонсон і  Вільям Оучи опублікували статтю «Зроблено в Америці (під керівництвом японців)». Стаття починалася з констатації зростаючого розриву продуктивності праці в японських і американських компаніях і наступного прикладу:

На складальній  лінії однієї американської компанії в Атланті, штат Джорджія, 35 американок збирали транзисторні панелі, виробляючи ряд стандартних операцій. У Токіо на іншому підприємстві тієї ж компанії на такому ж конвеєрі працювало 35 японок, які виконували ті ж операції. Єдиною відмінністю цих ліній була їхня різна продуктивність: японські робітниці виробляли на 15% більше панелей, ніж американки.

Цей факт був  досить шокуючим для американської  аудиторії, оскільки підтверджувалися її побоювання про можливе зниження конкурентоспроможності американського виробництва. Після Другої світової воїни американські виробники стали вважати самоочевидним свою явну перевагу над зарубіжними конкурентами. З самого початку ХХ століття Америка зберігала першість у сфері менеджменту. Американці завжди знаходилися в авангарді його розвитку. Тому думка про те, що японські менеджери змогли перевершити американців не тільки в Японії, але і в самих Сполучених Штатах, у сімдесяті роки здавалася чи не образливою. Тим не менше, згідно Джонсону і Оучі, справа йшла саме так.

Вони задалися наступним питанням: якщо японцям дійсно вдалося випередити американців у сфері менеджменту, то які причини цього і чому американці повинні навчитися у японців? Автори визнавали, що деякі елементи японської техніки менеджменту використовуються і в США і саме там вони вперше і з'явилися. Ідеї ​​Тейлора та інших прихильників наукового менеджменту стали відомі в Японії ще до початку Першої світової війни. 

Дослідивши подібності і  розходження управлінських підходів, вони виділили п'ять відмінних рис  японського підходу до менеджменту, які можна переносити і на інший грунт:

1) Акцент на  русі інформації й ініціативи  знизу нагору;

2) Перетворення  вищого керівництва (топ-менеджменту)  з органу, що видає накази, в  орган, що сприяє прийняттю  рішень;

3) Використання  середньої управлінської ланки (міддл-менсджмента) як ініціатора і рушійної сили рішення проблем;

4) Прийняття  рішень па основі консенсусу;

5) Підвищена  увага до благополуччя співробітників.

Віднесення  цих особливостей до специфіки саме японського, а не американського або  західного менеджменту, вважається досить спірним. Під сумнівом і твердження про те, що підвищення продуктивності янонскіх компаній, що працюють як в самій Японії, так і за її межами, обумовлено саме перерахованими факторами. Тим не менш, успіх японських компаній стали пояснювати майже повним включенням працівника у виробничу організацію, при якому начальство проявляє турботу про особисте та сімейне життя кожного підлеглого; колективістським (а не індивідуальним) підходом до роботи і відповідальності; вкрай високим ступенем ототожнення індивіда з компанією. Ці характеристики, багато в чому, є результатом системи довічного найму, характерної для великих японських компаній.

Японські компанії, що працюють в США, згідно Оучі, намагалися встановити там таку ж систему  ідентифікації компанії і працівника, як і в самій Японії. Незважаючи на горезвісну любов американських робітників до особистої свободи і їх ворожість до будь-яких проявів старомодного патерналізму, факти свідчили про те, що «їм подобалися організації, які забезпечують комунікативні зв'язки, стабільність і гарантовану зайнятість». На той час деякі американські компанії, зокрема, Kodak, IBM, Levi Strauss і Procter & ° Gamble вже запозичили у своїх японських конкурентів ряд елементів захищеності й ідентифікації. Це дозволило Оучи і його співавторам заявити, що для нової моделі виробничої організації характерне поєднання елементів звичайної американської моделі й елементів японських моделей. Цей гібрид вони назвали "японсько-американської змішаною формою", або "ідеалом типу Z".

Ідеальний тип  поєднує культурну прихильність індивідуалістичним цінностям з  вираженою колективістської моделлю  взаємодії. Він одночасно задовольняє старим нормам і припускає задоволення потреби в причетності. Зайнятість фактично довічна (незважаючи на те, що це не встановлено офіційно), плинність кадрів низька. Прийняття рішень здійснюється на основі консенсусу, причому, на практиці, спроби слідувати цій "копсенсусной" моді, виходили у американських компаній, вельми незграбно.

В рамках «теорії Y» Мак-Грегора керівництво може відігравати позитивну роль лише в тому випадку, коли керівник довіряє працівникам. Арджіріс у своїй концепції розвитку людини стверджував, найкраща мотивація - коли кожен працівник переслідує власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним. Суворе керівництво послаблює мотивацію, затримує психологічний ріст і обмежує особисту свободу. Арджіріс закликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти росту відчуження, ворожості і бюрократичного знеособлювання роботи.

Тип організації Z Оучі близький до реалізації цього ідеалу.

Підхід теорії Z до проблем менеджменту, але суті, зводиться до того, що ключовим фактором підвищення продуктивності підприємства є залучення працівників.

Залученість працівників великих японських організацій є наслідком внутрішньо погодженого набору норм, практики і поведінкових моделей, які грунтуються на довірі і тісних міжособистісних зв'язках. Для японських організацій характерний довічний найм працівників, механізми контролю, колективне прийняття рішень, колективна відповідальність і загальна турбота про спільну справу; все це підсилює ступінь трудової залученості і тим самим сприяє підвищенню продуктивності.

Інші ж автори, не згодні з Оучи, вважали, що характерними рисами японської системи є її бюрократизм, ієрархічність і шанобливість, зумовлені специфікою японської культури, соціальної традиції.

Оцінка теорії z

Деякі дослідження  показують, що організації типу Z досягають вигоди як з точки зору задоволеності співробітників, мотивації та прихильності, а також з точки зору фінансових показників. Інші дослідження показують, що організації типу Z, не перевершують інші організації. Деякі дослідники припускають, що широке захоплення японської практики управління в 1970-х і 1980-х роках було недоречним. У результаті теорія Z також отримала значну критику. Неясно, чи може теорія Z мати довгостроковий вплив на методи управління в двадцять першому столітті, але Оучи, безсумнівно, залишив свій слід в теорії і практиці управління на довгі роки.

Управління відповідно до Теорією Z особливу увагу приділяє багатофункціональності всіх співробітників компанії. Більшість  японських керівників вищої ланки  працювали на всіх посадах у своїй  компанії, від виробництва до відділів продажів і маркетингу. Компанії, чиє керівництво здійснюється відповідно до Теорією Z, сумно відомі тим, що просування по кар'єрних сходах там відбувається вкрай повільно. Всі генеральні директори японських фірм старше 50 років.

Кухарі в ресторані, швидше за все, не володіють необхідними рисами характеру і лояльністю, щоб вони могли працювати з керівником, який діє відповідно до Теорією Z. Однак навіть кухарі світового класу удосконалюються в рамках процесу, схожого з нею. Кожен з них починав свою кар'єру з приготування салатів і пройшов різні етапи учнівства, потім отримав статус фахівця з соусам, кухарі і, нарешті, шеф-кухаря. Цей процес допомагає кухарям добре собі представити всі аспекти роботи на кухні. Переймаються чи ні кухаря симпатією до тих, хто працює підмайстром, або кухар починає сприймати себе як частину свого ресторану, залежить від особистих якостей людини, походження, виховання і т.д. У колективах, пов'язаних з ІТ, такого роду система навчання зазвичай існує для некваліфікованих співробітників. На жаль, більшість співробітників занадто недовго працюють в одній компанії, щоб повною мірою відчути всі переваги занурення в корпоративну культуру.

Незважаючи на велику кількість  критики, теорія «організації Z» Вільяма Оучі представляється найбільш логічною і всебічно розробленої з усіх народжених в Америці теорій переносу принципів японського менеджменту на західний грунт. І, тим не менше, «теорія Z» залишилася в науці управління лише позначенням певного типу виробничих відносин, орієнтованих на групову діяльність і суттєво горизонтальний менеджмент. Підприємств типу Z не існує ніде, крім Японії.

Як пише Оучі, у Японії практичне застосування теорії Z відповідає загальним соціальним нормам і підтримується робочими організаціями й урядовими структурами. Іншими словами, це вид високо погодженої й інтегрованої теоретичної системи праці, що добре працює в умовах Японії. У США ж, на його думку, "за останні двадцять років відносини між урядом і бізнесом, з одного боку, і між робочими організаціями і бізнесом - з іншої , загострилися, що робить можливість використання теорії Z більш проблематичним ".

 

 

 

 

 

2. Теорія ієрархії потреб Маслоу

 В основу  теорії Маслоу покладено такі  засадничі ідеї: 1) люди постійно  відчувають певні потреби; 2) явно  виражені потреби можна об’єднати  в окремі групи, які ієрархічно розміщені стосовно одна одної; 3) потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дій. 4) якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша — незадоволена; 5) процес задоволення потреб відбувається знизу вгору. 6) поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба; 7) потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня. Потреби людей Маслоу об’єднав у п’ять основних груп(рис.1.).