Принцип TQM «взаимовыгодные отношения с поставщиками"

Цель закупочной деятельности – гарантировать, чтобы  организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого, можно выделить ряд конкретных задач закупочной логистики [1]:

• создание надежного и беспрерывного материального потока на входе организации;
• тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание запросов;
• поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
• закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а так же удовлетворяют другим требованиям;
• договоренность о хорошей цене и условиях поставок;
• создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов и т.д.;
• быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен, возникновения дефицита, разработки новых продуктов и т.д.

Принято считать, что наиболее важная часть закупок – это поиск правильного поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:

• финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы;
• способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;
• без ошибок доставляют требуемые материалы;
• отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;
• обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы на короткое время;
• предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
• гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
• имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;
• имеют хорошую репутацию;
• имеют удобную и легкую систему закупок;
• ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

Типичной ошибкой  при работе с поставщиками является стремление работать со всеми поставщиками одинаково, что абсолютно недопустимо при стремлении осуществления успешной закупочной логистики. Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• интуиция ("мне так кажется");
• индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);
• расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Исходя из этих факторов, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками бессознательно и ожидает от отдела закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д. [7].

Можно выделить несколько вариантов сотрудничества с поставщиками:

1) Занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая не на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

2) Второй вариант сотрудничества – партнерство. Сравнительный анализ этих видов сотрудничества показан в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки основных видов сотрудничества

Тип отношений	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Партнерские   отношения	стремление обоих предприятий помогать друг другу;	снижается возможность маневра: при принятии тактических

Окончание таблицы 1

1	2	3
	совместная реализация долгосрочных стратегий; способность к  системным инновациям.	решений необходимо учитывать стратегические последствия; управление  партнерскими отношениями требует больших затрат.
Оппортунистические  отношения	поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена качество или сам продукт или услуга.	ограниченные возможности совместных действий; риск симметричного ответа при изменении рыночной ситуации.

 

Тип отношений  с поставщиком, а, следовательно, и  переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа  целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для  работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта. Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки  простых продуктов с высокой  степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям – особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах.

Если объекты  снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень  стандартизации, то очень часто требуется  создание партнерских отношений с поставщиками [8].

Устанавливать партнерские отношения рекомендуется  также в случаях, если снабжение  получает продукты и услуги с развивающихся  или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию "узких мест" при  снабжении.

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, чтобы убедиться, что те продолжают оказывать удовлетворительные услуги. Один из наиболее общих подходов к анализу работы поставщиков это составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Если поставщик не удовлетворяет хотя бы одному критерию, заказчик либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а консолидировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться, как лучшим образом провести предложенные усовершенствования. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация следует определенной процедуре, так называемому циклу  закупок. Он представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Шаги цикла закупок

 

Шаг первый. Подразделение  пользователя определяет потребность в закупаемых материалах. Изучает имеющиеся материалы и готовит спецификации. Изучает сметы подразделений и получает разрешение на закупку. Готовит и отправляет запрос на закупку в отдел закупок.

Шаг второй. Отдел  закупок получает и проверяет данные запроса на закупку. Изучает запрашиваемые материалы, анализирует текущие запасы, продукты-субституты, варианты производства и, после обсуждения с представителем подразделения пользователей, принимает решение о закупке. Составляет короткий список возможных поставщиков и тех, кто, как известно, удовлетворяет предъявляемым требованиям. Отправляет запрос на цены поставщикам из короткого списка.

Шаг третий. Каждый поставщик анализирует запрос расценки. Проверяет статус заказчика, его  кредитную историю. Анализирует, как лучше всего выполнить заказ. Отправляет расценки в организацию, которая их просила. Указывая характеристики продукции, цены и условия.

Шаг четвертый. Отдел закупок изучает расценки и проводит коммерческую оценку поступивших предложений. Обсуждает технические характеристики с подразделением пользователей. Проверяет сметные характеристики и дает разрешение на закупку. Выбирает лучшего поставщика на основе предложенных вариантов. Отправляет заказ на закупку материалов.

Шаг пятый. Выбранный поставщик получает заказ на закупку, подтверждает его получение и обрабатывает его. Отгружает материалы вместе с извещением об отгрузке. Отправляет счет-фактуру.

Шаг шестой. Отдел  закупок отправляет подтверждение  заказа. Выполняет любые необходимые последующие действия и занимается экспедированием. Получает, проверяет и принимает материалы. Извещает производственный отдел о получении материалов.

Шаг седьмой. Производственный отдел получает и проверяет материалы. Подтверждает списание расходов. Уточняет данные по запасам. Использует материалы по мере необходимости.

Шаг восьмой. Отдел  снабжения организует выплату по счет-фактуре поставщика.

Рассмотренный алгоритм позволяет наиболее эффективно строить взаимоотношение с поставщиками и осуществлять закупочную деятельность с минимальными издержками.

В настоящее  время предприятия самостоятельно строят систему взаимодействия с поставщиками и определяют договорные формы, так же как и регулируют всю свою хозяйственную деятельность, разумеется, в соответствии с действующим законодательством. Они же устанавливают собственные правовые конструкции оценки хозяйственной деятельности, на основе которых строится система внутрифирменного расчета, определяются меры поощрения, формирование использования внутрифирменного дохода и т.д.

Результаты  хозяйственной деятельности предприятий  приобрели совершенно иное значение. Это стало необходимым для  установления налоговых отношений  между государством и хозяйствующими субъектами при формировании социальных фондов. Публичные интересы государства и общества потребовали, чтобы вся деятельность по формированию себестоимости продукции (работ, услуг) и выявлению ее итогов и объектов налогообложения проводилась по единым правилам, дающим возможность установить единообразно все финансовые отношения предприятий с государством и с иными субъектами, имеющими право требовать передачи средств во внебюджетные фонды [9].

В то же время  оценка состояния связей с поставщиками осталась необходимым элементом  деятельности любого хозяйствующего субъекта. Ее значение и роль усилились и приобретают еще больший смысл в условиях рыночного хозяйства, потому что, только опираясь на достоверные, постоянно учитываемые сведения как о производственном использовании и реализации материальных ресурсов, так и о полученных результатах, можно принимать решения об изменении направления производства или его обновления, перемещения капитала, соответствующие конъюнктуре рынка.

Итак, сегодня  связи предприятий с поставщиками регулируются, прежде всего, составленными  с учетом установленных законодательством требований договорами, которые были заключены между предприятиями.

Как правило, каждый такой договор должен содержать  пункт, определяющий законодательство (страны или региона),  согласно нормативно–правовым  актам которого будут урегулированы возможные в будущем споры между подписавшими договор сторонами (поставщиком товара и торговым предприятием).

В договорах  также отражаются все условия  заключенных сделок:

• определяются обязанности сторон;
• определяется ответственность сторон в случае невыполнения одной или несколькими сторонами договорных обязательств;
• определяются штрафные санкции, которые будут применены к стороне (сторонам), нарушившей или не выполнившей свои обязательства по договору в объеме, определенном договором;
• определяются условия регулирования возможных конфликтов.

Споры между  сторонами, возникшие по поводу выполнения взятых ими на себя договорных обязательств, подлежат урегулированию, согласно действующему на сегодняшний день в РФ законодательству, если иное не предусмотрено договором.