Разработка системы вознаграждения персонала организации ЗАО "Мегамарт"

С помощью приведенной  диаграммы можно наглядно увидеть, что возрастной состав фирмы, в основном, это люди от 25 до 35 лет.

Таблица 1.4 - Анализ кадрового  состава по стажу работы за период 2011-2012 г.г.

Стаж работы	Численность, чел.			Структура, %
	2011	2012	Изменения	2011	2012	Изменения
до 1 года	115	126	11	37,83	30,36	-7,47
2-3 года	76	132	56	25	31,81	6,81
свыше 3 лет	113	157	44	37,17	37,83	0,66
Итого	304	415	111	100,00	100,00	0

 

Из таблицы видно, что  по сравнению с 2011 годом наблюдается  рост  сотрудников фирмы со стажем от 2 до 3 лет (на 56 единиц). Значительный рост произошел сотрудников со стажем свыше 3 лет (на 44 единицы). Удельный вес  этой категории составил 37,8% от общей  численности персонала.

Увеличение сотрудников  связано с тем, что люди стремятся  работать в компании, которая постоянно  развивается и увеличивает свои площади, объемы работы и, следовательно, заработная плата тоже увеличивается.

 

Рисунок 5 – Анализ кадрового  состава по стажу работы за период 2011-2012 г

Из диаграммы видно, что  количество сотрудников, работающих на предприятии более 3-х лет, значительное (всего 37,8 %), что может говорить о  высоком  уровне организации управления предприятием и стабильности организации.

Наиболее ответственным  этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. На основании  сводного отчета предприятия составим аналитическую таблицу для изучения движения рабочей силы на предприятии.

Таблица 1.4  Анализ движения персонала за период 2011-2012 г.г.

Показатели	2011	2012	Изменения
1.Среднесписочная численность,  чел.	354	467	113
2.Количество принятых, чел.	304	415	111
3.Количество уволенных,  чел., в т.ч.	23	8	-15
а) по собственному  желанию	23	8	-15
б) за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
в) с выходом на пенсию	-	-	-
г) по сокращению штата	-	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,859	0,889	0,03
Коэффициент оборота по выбытию	0,065	0,017	-0,048
Коэффициент текучести кадров	0,065	0,017	-0,048

 

В исследуемом периоде  положительной тенденцией является уменьшение коэффициента выбытия на 0,048% по сравнению с 2011 годом. Также  значительно снизилось количество уволенных (на 15 единиц), в том числе  по собственному желанию (на 15 единиц). Выбытия работников за нарушение  трудовой дисциплины не было, следовательно, на предприятии решены такие социальные проблемы, как  пьянство, хищения, прогулы  и т.д. О положительной динамике говорит и тот факт, что снизился по сравнению с 2011 г. коэффициент  текучести кадров (на 0,05%). Это могло  произойти за счет улучшения трудовой дисциплины, появления новых способов стимулирования. Коэффициент оборота  по приему персонала в 2012 г. наоборот увеличился на 0,3 % по сравнению с 2011 годом и составил больше коэффициента выбытия. Это говорит о том, что  персонал фирмы устраивают условия  труда и уровень заработной платы, а, следовательно, методы мотивации  эффективны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ системы вознаграждения персонала в ЗАО «Мегамарт»

Система вознаграждения формируется  под воздействием объективных и  субъективных факторов различного уровня. В отечественной литературе принято  выделять внутренние и внешние (объективные  и субъективные) факторы, хотя их анализ и классификация еще не получили должного распространения. Так, Л. Бабынина к факторам внешней среды относит, например, деятельность профсоюзов, тогда  как другие экономисты позицию профсоюзов (активность–пассивность) считают  фактором именно внутреннего порядка.

В зарубежной экономической  литературе факторы, влияющие на систему  вознаграждения, представляют в несколько  ином контексте:

• · демографический и социальный фон (возраст, пол, стаж работы, размер семьи);
• · эффективность и ответственность (производительность труда, дисциплинированность персонала, вредность условий труда);
• · уровень образования.

Новые требования к качеству рабочей силы и использование  электронной техники приводят к  изменениям в организации труда: усиливается независимость и  автономия трудовой деятельности, стираются  границы между узкими специальностями, автоматизация и возможности  интернета приводят к сокращению штатных сотрудников в целях  экономии по заработной плате, возникают  автономные рабочие группы (временные  трудовые коллективы, проектные команды  и пр.), новые организационные  структуры, в основе построения которых  лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Примером таких организационных  структур являются компании, которые  создаются для выполнения нестандартных  и сложных работ, где управление основано не на бюрократической структуре  управления (должностной позиции  в иерархии), а на знаниях и  компетентности, с учетом скорости реакции на изменяющиеся целевые установки нестабильной бизнес среды, — адаптивные организационные структуры. Проектирование системы вознаграждения в таких организациях будет нацелено на профессиональный рост, командную работу и партнерские отношения с использованием долгосрочных программ вознаграждения — участие в прибылях и капитале организации.

Экономические реформы последнего десятилетия привели к хроническому кризису промышленных предприятий. В результате их финансовой нестабильности снизился жизненный уровень населения  страны. В таких неблагоприятных  экономических условиях функционирования в организациях пока не сложилась  эффективная система мотивации  и стимулирования роста производства. Итогом реформирования национальной экономики  во многих случаях стало значительное снижение объемов производства и  реальной заработной платы – базового источника доходов населения. Низкий уровень вознаграждения практически  устраняет стимулы к повышению  эффективности производства и росту  квалификации работников. Вместе с  тем нельзя выйти из кризиса и  повысить эффективность производства, не решив проблему материальной заинтересованности каждого участника производственного  процесса.

Анализ вознаграждения персонала  представляет собой сложную систему, включающую множество элементов, находящихся  между собой во взаимосвязи и  подверженных влиянию большого числа  внутренних и внешних факторов. Поэтому  комплексный экономический анализ вознаграждения персонала предполагает безусловное применение экономического факторного анализа. Под экономическим факторным анализом понимается постепенный переход от исходной факторной системы к конечной факторной системе (или наоборот), раскрытие полного набора прямых, количественно измеримых факторов, оказывающих влияние на изменение результативного показателя.

В компании присутствует проблема, связанная с дополнительными  вознаграждениями. Например, премиями, добавками к зарплате, поощрения, бонусы, выплаты за переработку. Получается, что отсутствует мотивация у сотрудников. Возможно, если бы заработала программа вознаграждений, сотрудники более охотно работали, стремились развиваться, двигаться вперед, выполнять планы и получать премии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «МЕГАМАРТ»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

вознаграждения  персонала ЗАО «Мегамарт»

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что  вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления  обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес - технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения  конкурентной борьбы на рынке только, то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ЗАО «Мегамарт» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Главной целью  Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному  исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем  самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Реализация Программы окажет также  существенное влияние на всю кадровую политику ЗАО «Мегамарт» и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).

Основные принципы

Непосредственная организационная  работа должна быть возложена на службу персонала.

Деятельность по осуществлению  подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ЗАО «Мегамарт»  должна базироваться на следующих основных принципах:

·  всеобщности (в сферу обучения включаются практически все сотрудники );

·   системности (этот принцип предполагает при необходимости восполнение общебазовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотрудника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, главным образом, специализированной профессиональной подготовки);

·   адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения профессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производственной необходимости).

Подготовка, переподготовка и повышение  квалификации включают . в себя:

·   обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

·   обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учебных центрах;

·   участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

·   деловые игры, тренинги и т.п.;

·   внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях МУП МККП с привлечением преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

Основная цель Программы и этапы  её достижения

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого Программа  предусматривает три этапа:

1-Й этап (подготовительный): разработка  всех необходимых учебно-методических  и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

2-й этап: постепенное введение  в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгалтеров, менеджеров по продажам и др.). Срок реализации;

3-й этап: организация обязательной  ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия. Срок реализации.

 

 Формы и виды обучения

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы  обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.

Система профессиональной подготовки содержит:

а)  первичную подготовку при поступлении на работу;

б)  повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных 
навыков;

в)  переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и 
услуг ;

г)  получение базового высшего, второго высшего и среднего профессии- 
онального образования (в различных высших и средних специальных учеб- 
ных заведениях).

Обучение является:

а)       плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специиалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ЗАО «Мегамарт» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

б)      внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых 
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов- 
ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;