Реинжиниринг организаций

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
4. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
5. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
6. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
7. Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

 

РАЗДЕЛ 3. РЕИНЖИНИРИНГ В ДЕЙСТВИИ

3.1 План мероприятий

Для выведения предприятия из кризисной ситуации, которая может повлечь за собой банкротство, необходимо оптимизировать бизнес-процессы. Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров.

Реинжиниринг - это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.: Этапы проведения бизнес-реинжиниринга.

Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг — попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным. Технология проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет».

1.  Модель «Как есть».

1.1. Определяются виды  анализируемых объектов:

• материальные потоки (товары, сырье и т.д.);

• финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);

• потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);

• информационные потоки (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).

1.2. Формулируются вопросы  для построения схемы бизнес-процессов  для каждого подразделения:

• что поступает в подразделение «на входе»?

• какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

• кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

• чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

• что является результатом работы подразделения «на выходе»?

Анализ. Основные параметры:

• полнота — бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;

• однозначность — между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;

• оптимальность — определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

2. Модель «Как будет» и оптимизация процессов. Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

• объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

• делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

• параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

• контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.

Внедрение начинается с «наложения» моделей — определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

• простоты реализации;

• актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;

• сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.

Необходимо учитывать важные характеристики РБП:

• преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;

• недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;

• ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке.

Так же в построение модели можно включить непрерывный менеджмент процессов, который. По завершении перепроектирования бизнес-процесса результаты закрепляются документально в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия.

3.2 Условия реализации  реинжиниринга

Для проведения реинжиниринга необходимы материальные вложения. Так как предприятие находится в кризисной ситуации нужно привлечь инвесторов на выгодных условиях для обоих сторон. Чтобы заинтересовать инвестора, предприятие представляет ему подробный план бизнес-реинжиниринга. В соответствии с этим планом необходимо выяснить причины понижения спроса на продукцию с помощью анализа качества продукции данной компании и компании-конкурента в независимой лаборатории. По результатам такого анализа выясняются недочеты в технологическом процессе и техническом обеспечении компании.

Для сокращения затрат заработную плату следует выплачивать не за часы, проведенные служащим на рабочем месте, а за результат проделанной им работы. Таким образом заработная плата становится стимулом для улучшения работы предприятия.

Заставить людей принять идею о том, что порядок их трудовой жизни и их рабочие функции должны измениться кардинальным образом, достаточно сложно. Такую идею нужно очень хорошо обосновать и донести до всех сотрудников компании. Руководители компании должны обратиться ко всему коллективу и твердо заявить, что реинжиниринг необходим, и компания не повернет назад до тех пор, пока не будут полностью запущены перепроектированные процессы. Они должны убедительно сообщить о том, что кардинальные изменения важнее для компании, чем ряд небольших усовершенствований. Это очень важно, поскольку если работники не убеждены в необходимости крупных перемен, они не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение. Кроме этого, руководители должны четко объяснить цель, к которой будет стремиться компания. Четкая постановка задач принуждает руководство к четкому представлению не только всей программы изменений, но и глубины тех изменений, к которым ведет реинжиниринг.

Чтобы преодолевать сопротивление, достаточное число ключевых фигур компании должны активно поддерживать изменения. В идеальном варианте внедрением изменений в практику должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения по вопросам функционального опыта, стажа и т.д. Члены реинжиниринговой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Реинжиниринговая команда должна реально влиять на ситуацию в компании:

• Команда управляющих, созданная для проведения изменений, должна контролировать ключевые ресурсы (время, финансы, кадры), которые необходимы для успешного внедрения, и уметь использовать эти ресурсы.
• Члены команды должны контролировать систему вознаграждений и наказаний в организации и быть готовы использовать и то и другое для поддержки тех изменений в поведении, которые необходимы для реализации перемен.
• Члены команды должны ценить личные жертвы, которые придется принести людям, для того чтобы изменения произошли, и проявлять сочувствие к тем, кто проиграет от перемен.
• Члены команды должны стремиться к тому, чтобы демонстрировать сильную приверженность переменам.
• Члены команды должны иметь возможность проводить личные встречи с влиятельными лицами и группами, чтобы обсуждать с ними необходимость перемен, и стремиться к таким встречам.
• Члены команды должны понимать, что преобразования потребуют времени и усилий и что не нужно совершать сиюминутные действия, противоречащие долгосрочным целям изменения.
• Члены команды должны ставить перед сотрудниками реальные цели.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение изменений в компании должно завершиться установлением нового статус-кво. Важно не только преодолеть сопротивление изменениям, но и формально установить и утвердить новое положение дел, добиться признания и фактического принятия новой системы управления со стороны сотрудников компании.