Совершенствования процессов управления качеством на примере организации Сбербанк России

Горьков внедрил систему оценки сотрудников под названием «5+». Каждый работник компании оценивается по пяти параметрам, от личной результативности до умения работать в команде и ориентированности на клиента. В зависимости от результатов каждый получает оценку от А («звезда») до Е («плохой работник»).

Плохой  сотрудник — тот, кто отказывается работать в команде, не справляется  с личными обязанностями, отказывается от дополнительной работы, говорится  в презентации Горькова, размещенной на сайте Высшей школы экономики. Отличный работник, наоборот, сам изучает лучшую практику в своей сфере и предлагает новые идеи. Горьков называет таких «агентами инноваций».

Зарплата  каждого сотрудника зависит и  от его личных усилий, и от результатов  работы всего отделения (также оценивается  по пятибалльной шкале). По этим двум параметрам определяется коэффициент для расчета  ежемесячной премии. У плохого  сотрудника в плохом отделении этот коэффициент составляет 0,1 от базового размера премии, у отличного сотрудника в отличном отделении — 1,8. «Сотрудник теперь точно знает, за какие заслуги  и сколько он заработает», — поясняет Горьков.

С новыми правилами согласны не все. «За время  руководства Грефа большинству  из нас успели отменить обед, продлить рабочий день до 10 вечера и ни на одну копейку не увеличить заработную плату. А многим так и вовсе  сократить», — жалуется сотрудник  Сбербанка в ЖЖ.

Пока  программа сокращения персонала  идет с опережением графика. В 2009 году штат Сбербанка сократился на 8%, до 240 000 человек.

Еще недавно  «Сбер» отставал от современных европейских банков лет на 20, признают люди из команды Грефа. «За прошедшие полтора года мы сократили разрыв на восемь лет, — прикидывает директор департамента рисков банка Вадим Кулик. — Оставшиеся 12 лет постараемся пройти в том же агрессивном темпе»

Затраты «Сбербанка» на оптимизацию включают главным образом организационные расходы: оплату командировок и вознаграждение консультантам. Всего в проекте занято триста человек, в том числе сто консультантов. В тестовом режиме находится «Биржа идей» - оптимизация бизнес-процессов за счет предложения сотрудников. Первое предложение по дополнению устава приложениями уже позволило «Сбербанку» сэкономить 32 миллиона рублей. Однако эксперты к результатам применения принципов бережливого производства, выраженным в цифрах, относятся скептически.

Бережливое производство – концепция менеджмента (известная в западной интерпретации как Lean), впервые внедренная на Toyota, основанная на устранении всех видов статей. Предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника с максимальной ориентацией на потребителя. Сначала концепция применялась в автомобилестроении, затем была адаптирована к производству, сфере услуг, здравоохранению и госсектору.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Структурирование деятельности организации на основе принципов TQM и определение внутрифирменной инновации в управлении

2.1 Экспресс-оценка  деятельности предприятия на  основе ФМОМ

 

   Шесть перечисленных ниже функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента – ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию – шестая объединяющая функция.

1. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы  определения будущей стратегии.  Функция планирования призвана  дать ответы на три вопроса: 

- Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

- В каком направлении компания будет развиваться?

- Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

2. Организация  (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

3. Мотивация  заключается в том, чтобы лично  заинтересовать работников в  достижении целей компании.

4. Контроль  является формой постоянно действующей  обратной связи. Он необходим  для своевременной проверки качества  бизнес-процесса на каждом его  этапе. Хорошо налаженная система  контроля повышает эффективность  работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

5. Координация,  как функция менеджмента, чрезвычайно  важна для регулирования и  постоянной диагностики системы  управления. Анализ отклонений в  работе и корректировка текущих  планов в соответствии с изменяющейся  ситуацией – одна из основных  задач этой функции менеджмента. 

6. Коммуникация  – это фактически «жизненная  энергия» организации. Ее уровень  определяется состоянием первых  пяти функций[3].

Система оценки функциональной модели.

 Оценка  системы менеджмента организации  в рамках функциональной модели  предполагает анализ первых пяти  управленческих функций, которые  соответственно являются критериями  модели. Каждый из пяти критериев  модели содержит по пять оценочных  категорий. Каждая категория объединяет  по четыре составляющих. Краткое  содержание и структуру критериев  ФМОМ отражает табл. 1.

Таблица 1 – Экспресс-оценка деятельности НОСБ №8629

Критерий	Максимум	Оценка
1	2	3
1. Планирование	20	20
1.1. Установка целей и стратегических  задач	4	4
1.2. Сбор и анализ информации о  клиентах и рынке	4	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4	4
1.4. Сбор и анализ информации о  конкурентах и эталонных компаниях	4	4
1.5. Планирование ресурсов	4	4
2. Организация	20	13
2.1. Формирование организационной структуры	4	3
2.2. Распределение полномочий и установление  зон ответственности	4	4
2.3. Условия для создания самообучающейся  организации	4	1
Продолжение таблицы 1
1	2	3
2.4. Выполнение основного процесса	4	4
2.5. Эффективность процесса создания  новых ценностей для клиентов	4	1
3. Мотивация	20	19
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2. Условия для обучения и профессионального  развития персонала	4	4
3.3. Уровень потребностей работников	4	3
3.4. Вовлечение работников в процесс  совершенствования	4	4
3.5. Удовлетворение работников результатами  своей деятельности	4	4
4. Контроль	20	18
4.1. Система контроля качества на  каждом этапе бизнес-процесса	4	3
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности  потребителей	4	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4	4
4.5. Соответствие полученных результатов  установленным целям	4	3
5. Координация	20	17
5.1. Соединение и координация первых  четырех функций	4	3
5.2. Установление внутренних взаимосвязей  организации	4	4
5.3. Система разрешения конфликтов	4	3
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр  и корректировка планов	4	3
5.5. Информационный менеджмент	4	4
Общая оценка менеджмента	100	87

 

Общая оценка менеджмента предприятия составила 75 баллов, то есть V уровень развития. В структуре уровней зрелости менеджмента функциональной модели этот уровень развития характеризуется следующим состоянием: «Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной».

 

2.2 Реализация  принципов TQM в деятельности предприятия  (диаграмма Radar)

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

 

Рисунок 1. Коммуникационный профиль НОСБ №8629

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 2.1, указывает на то, что компания имеет проблемы с организацией, и это направление  менеджмента нуждается в детальном  анализе и совершенствовании.

 

3 Идентификация  статистических методов для решения  задач по совершенствованию процессов  организации и их практическая  реализация как инновация в  её системе управления

3.1 Инструменты управления качеством

Современные инструменты контроля качества — это методы, которые используются для решения задачи количественной оценки параметров качества. Такая оценка необходима для объективного выбора и принятия управленческих решений при стандартизации и сертификации продукции, планировании повышения ее качества и т. д.

Применение статистических методов — весьма действенный путь разработки новых технологий и контроля качества процессов.ж

В условиях глобализации экономики рынок изменился: почти везде действует жесткая  конкуренция. Это обусловлено тем, что потребитель стал ориентироваться  на качество, а не на количество. На первый план выходят все более  жесткие требования к соотношению  цена/качество. И все это происходит на фоне неуклонного роста цен  на энергоносители металлы, руду, дерева, полезных ископаемых и т.д. В то же время персонал уже не довольствуется прожиточным минимумом, люди переходят  на новый уровень потребностей: они  уже достигли безопасности, у них  есть пища, они не страдают от недостатка общения. Теперь в цене признание  и самореализация. Сегодня конкуренты непостижимым образом способны разработать, произвести и поставить на рынок  свою продукцию в несколько раз  быстрее, качественнее и дешевле. Все  это ставит современные предприятия  в весьма опасное положение. Их руководители обычно ищут причины в способах государственного управления, законах, нерадивости персонала  и прочих «всемирных заговорах». Тем  не менее, все выглядит проще. Организации  не могут позволить себе работать так, как они работали 10, 20, 50 лет  назад. Для изменения методов  работы в последнее время разработано множество подходов. Одним из них является TQM (Total Quality Management)

 

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что  компания должна работать не только над  качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

• качества продукции
• качества организации процессов
• уровня квалификации персонала

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

• степень реализации требований клиентов
• рост финансовых показателей компании
• повышение удовлетворенности служащих компании своей работой

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

• Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.
• Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

 

 Построение причинно-следственной диаграммы (для организации НОСБ №8629)

Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет») -инструмент качества, служащий для наглядного представления причинно-следственных связей между объектом анализа и влияющими на него факторами.

 

 

 

 

 

 

 

Рис 2 Диаграмма причинно-следственного анализа (Исикавы) проблемы

«Большой  срок рассмотрения заявки на кредит»

 

 

 

3.2 Методы для улучшения деятельности банка

Для повышения  эффективности осуществляемой деятельности также необходимо: