Стратегия управления

Особое значение маркетинг  имеет в сфере внешнеэкономической деятельности. В условиях ожесточенной конкурентной борьбы на мировом рынке для увеличения в экспорте доли продукции машиностроительных отраслей недостаточно поддерживать высшие технические параметры. Необходимо тщательно учитывать специфику потребительских требований в различных странах, анализировать деятельность основных фирм-конкурентов, вести широкую рекламную работу, выбирать оптимальные формы и методы сбыта и т.д. Без этого невозможно достичь стабильных положительных результатов в экспортной деятельности. Практика показывает, что качество маркетинга в этих условиях играет не меньшую (если не большую) роль, чем качество экспортируемой продукции, ее технический уровень.

        Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

• отсутствует хранение информации;
• анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
• информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

 

 

 

 

Мероприятия по совершенствованию организационной  структуры управления

Для устранения недостатков указанных выше предлагается:

1. Вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного  отдела будут заключаться в следующем:

• получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
• осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

-контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

-необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

-составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской  службой будут заключаться в  следующем:

-высокой скорости и точности обработки информации;

-быстрым поиском необходимой информации;

-свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

-сокращением потери рабочего времени;

-сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

    2. Для обеспечения достаточной эффективной маркетинговой деятельности ООО «РосАЛит» предлагается создать бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) в структуре Отдела маркетинга из существующего персонала с основными задачами:

- информационно-аналитическая  поддержка деятельности ООО «РосАЛит», направленная на выявление и развитие конкурентных преимуществ на рынках сбыта автомобильных компонентов;

- формирование краткосрочных (год и менее планов продаж продукции ООО «РосАЛит»;

- обеспечение продаж  продукции ООО «РосАЛит» на внешнем и внутреннем рынках;

     - совершенствование процессов товародвижения;

- управление хранением,  отгрузкой и доставкой продукции 

ООО «РосАЛит»» с использованием оптимальных схем логистики;

- организация и развитие  системы сервисного обслуживания  продукции;

- минимизация рисков  неполучения расчетных средств  за реализуемую продукцию ООО «РосАЛит»;

- формирование ценовой  политики ООО «РосАЛит» с учетом конъюнктуры рынка;

- организация рекламно-выставочной  деятельности для повышения имиджа ООО «РосАЛит» и увеличения спроса на продукцию;

        3. Для устранения недостатков в структуре управления ООО «РосАЛит» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию.

 При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

• принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
• принцип распределения персонала. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
• принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;
• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

-принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов  при совершенствовании структуры  управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Т.е. сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

 

5.Стратегическое  планирование организации

 

ООО «Литейный завод  «РосАЛит» – надежный производитель  и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

• Наша стратегическая цель завоевание лидирующего положения на рынке алюминиевого литья России.
• Расширение рынка сбыта возможно только за счет удовлетворения существующих и ожидаемых запросов потребителя, постоянного повышения конкурентоспособности продукции.
• Взаимоотношения с поставщиками и партнерами по бизнесу мы строим на уважении и долговременной основе.
• Качество – это ответственность каждого и всех вместе, поэтому вовлеченность всего персонала в постоянное совершенствование всех видов деятельности это залог успеха нашей команды, объединенной общими целями, идеалами и преданностью делу.

Стратегические цели:

• повышение степени удовлетворенности потребителей
• завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья
• увеличение объема продаж литья на рынке с 14000 до 17000 тонн в год к 2012 году
• снижение затрат на 2: ежегодно
• снижение уровня брака на 50% к 2012 году

Стратегический план развития литейного цеха на 2009 – 2013 г. предусматривает инвестиции на приобретение современного оборудование, вычислительное техники и программного обеспечения, капитальный ремонт и модернизацию действующего оборудования, что позволит решать задачи по обновлению продукции завода, привлечь заказы сторонних организаций и существенно увеличить объем продаж литья:

• суммарный объем инвестиций по проектам - 277993 тыс. руб.

(в т.ч. СМР 16946 тыс.  руб.) из них:

• на проекты по увеличению продаж – 89308 тыс. руб.

(в т.ч. СМР 5585 тыс.  руб);

• на проект «Развитие 406 двиг.» - 105711 тыс. руб.

(в т.ч. СМР 4560 тыс.  руб);

• на проект «Перевод изготовления стержней на ХТС-процесс» -

82974 тыс. руб. 

• (в т.ч. СМР 6801 тыс. руб).
• максимальный объем продаж к 2012 г. составит 298,6 млн. руб.
• объем продаж литья внешним потребителям увеличится с 600 т до 2400 т
• повысится технический уровень производства, обеспечивающий увеличение объемов продаж
• ·суммарный NPV  по проектам составит  62,6  млн. рублей

 

       

 

 

 

 

 По показанной ниже динамике можно увидеть, значительный рост продаж, запланированный до 2012г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.Управление  инновационными процессами

Одной из наиболее эффективных форм совместной работы является разработка философии предприятия, его миссии, принципов деятельности, своеобразного кредо фирмы (деловая философия, политика по обеспечению качества)

Миссия  предприятия – «Изготовление продукции, в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, по конкурентной цене, стремясь к усилению своих позиций на рынке, обеспечивая интересы акционеров, сотрудников и общества в целом»

Политика 

ООО «Литейный завод  «РосАЛит» — производитель качественного  алюминиевого литья. Мы оптимально удовлетворяем потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

Мы полны решимости  выпускать продукцию только высокого качества, отвечающую требованиям и  предвосхищая ожидания наших потребителей. Это обеспечит нам успех в бизнесе и финансовое благополучие нашего предприятия.

Наши стратегические цели:

Постоянное повышение  степени удовлетворенности потребителей;

• Завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья;
• Рост объема продаж литья до 16453 тонн в год к 2012 году;
• Снижение затрат на 2% ежегодно;
• Снижение уровня брака у потребителей до 3640 ppm к 2012 году;
• Совершенствование системы менеджмента качества до соответствия требованиям ISO/TS 16949:2002.

При продвижении  к целям руководствуются следующими принципами:

• Ориентация на потребителя – Понимая запросы и ожидания потребителя мы всегда можем верно определить направление нашего развития с тем, чтобы безусловно удовлетворить установленным требованиям потребителя и предвосхитить его ожидания.
• Лидерство руководства – Поддержание и совершенствование системы менеджмента качества компании является стратегическим решением руководства. Для реализации этого решения выделяются все необходимые ресурсы, и предоставляется свобода действий в сочетании с ответственностью. Мы формируем у сотрудников твердую уверенность в будущем компании.
• Вовлечение работников – Каждый работник предприятия, от рабочего до директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости развивать и максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия.
• Процессный подход – Управляя всеми видами деятельности, как процессами, и обеспечивая им ресурсную поддержку, мы обеспечим рост общих показателей работы предприятия, считая постоянное совершенствование деятельности своей неизменной целью.
• Системный подход к управлению – Объединяя процессы в согласованную систему, мы находим наилучший путь получения желаемых результатов, обеспечиваем лучшее понимание роли и ответственности работников для достижения общих целей и уменьшения межфункциональных барьеров.
• Постоянное улучшение – Развертывание во всей организации согласованного подхода к постоянному улучшению деятельности, обучение работников средствам и методам постоянного улучшения, разработка целей для обеспечения управления улучшениями, признание и поощрение за улучшения обеспечат нам будущее организации и удовлетворенность заинтересованных сторон.
• Принятие решений, основанное на фактах – Мы обеспечиваем объективность и достоверность данных, получаемых с использованием апробированных методов регистрации и анализа, а также доступность данных тем, кто в них нуждается. Только факты позволяют нам демонстрировать пригодность и результативность системы менеджмента качества, а также оценивать в какой области можно осуществлять постоянное улучшение.
• Сотрудничество с партнерами – Мы поддерживаем конструктивные и доверительные отношения с партнерами по бизнесу, считая это существенным фактором гарантии общего успеха.
• Социальная ответственность перед обществом – Мы обеспечиваем строгое выполнение государственных и международных требований и норм по безопасности и экологии. Считаем недопустимым, чтобы результаты нашей деятельности негативно влияли на тот мир, в котором живем мы и наши дети.