Требования к стратегическому руководителю

ВВЕДЕНИЕ

     Реализация  стратегической функции требует  целенаправленной подготовки человека. Стратегический управленец непосредственно  строит целостность (системы), используя  соответствующие ресурсы и согласовывая свои действия с необходимыми инстанциями. Построение стратегии заканчивается, когда запланированная целостность  достигается, когда она соответствует  определенным критериям потенциальных  и актуальных возможностей созданной  организации.

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в  течение продолжительного периода  времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды. 
 
 
 

     1 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ И УПРАВЛЯЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ 

     Руководитель  – это высококвалифицированный  специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию  и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

     К высшему уровню управления относят  исполнительного директора и  его заместителей. Исполнительный директор на предприятии капитан корабля, самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре. Исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

     Вицепрезиденты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вицепрезидент по производству контролирует производственную стратегию, вицепрезидент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вицепрезидент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

     Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь  выработки консенсуса. Только на малых  предприятиях, руководимых одним  менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной  прерогативой.

     Каждый  менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Менеджеры  делятся по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается плановоэкономической и организационноуправленческой деятельностью. Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему отлично сделанные прогнозы Forex могут сделать вас чрезвычайно состоятельным.

     Управляющие низших звеньев в иерархии структуры  управления решают узкие, более специфические  задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего  звена. Каждый менеджер определяет и  реализует стратегию на подотчетном  ему участке.

     Одной из основных причин, обусловливающих  участие руководителей среднего и низшего звена управления в  разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более  разбросанной в пространстве, и диверсифицированной  является деятельность предприятия  тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена  заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы.

     Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями  на местах и где специфические  стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в  разработке стратегии менеджерам, которые  будут непосредственно вовлечены  в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или  неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

     В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими  различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии. Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности, которыми они занимаются. Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

     Функциональные  региональные руководители в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным  направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей  является обеспечение единой стратегии  для организационных единиц и  принятие стратегических решений в  своей области.

     Руководители  основных оперативных подразделений  и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные  бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере  и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне. Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).

     В крупном одноотраслевом предприятии  команда менеджеров по стратегии  состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем  работ по определению стратегий  и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.

     Однако  в частных фирмах, товариществах  и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера  по стратегии, поскольку в малых  предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может  быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей. Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу. Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?

     В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в  которых работают специалисты по планированию и стратегическому  анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и  обработке информации, необходимой  для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий.

     Отдел по планированию координирует процесс  пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных  отделов предприятия. Специалисты  по планированию менеджерам всех уровней  предоставляют данные, помогают анализировать  состояние предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или  давать рекомендации по стратегии, которые  лишали бы руководителей главных  оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления  стратегии.

     Специалисты по планированию владеют недостаточной  ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют возможностей разработать  план действий и не несут ответственность  за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность за неудовлетворительные результаты.

     Следует признать, что разработка стратегии  не является функцией персонала и  ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих  руководителей. У линейных руководителей  нет четко очерченной подотчетной  территории или персональной ответственности  за стратегическую программу, предложенную отделом планирования.

     Передача  персоналу или консультативным  комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые  им не подчиняются, ведет к следующим  последствиям:

     1) специалисты не могут нести  ответственность, если их рекомендации  не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить  их исполнением;

     2) их рекомендации не могут быть  приняты с энтузиазмом к исполнению  менеджерами. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

     Для разработки стратегии необходимо иметь  талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д. 
 
 
 
 
 
 

     2 ТРЕБОВАНИЯ К ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ

     Компетенция играет главную роль везде, где люди встречаются, взаимодействуют, сотрудничают друг с другом. В частности в  сфере труда она решающим образом  обуславливает успех руководящих  кадров.

     Что по настоящему определяет успех организации  или предприятия - структура, сотрудники, материальные ресурсы, сильная корпоративная  культура, цели или что-то другое? Конечно, все названные факторы и многие другие являться неотъемлемым элементом процветания и развития предприятия.  Тем нем менее, многие теоретики и практики недооценивают решающего значения руководителя высшего звена управления, сильно влияющего на деятельность организации, так как менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на мнении руководителей и их реакции на складывающуюся ситуацию. Перечень эти правил и норм далее опускается на более низкие уровни.