Управление качеством как фактор успеха предприятия в конкурентной борьбе

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как: способность к адаптации в изменяющихся условиях конкуренции, технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Речь идет о комплексе интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических характеристик, определяющих успех предприятия на рынке.

Проблема качества и повышения  конкурентоспособности становится ключевой для российских предприятий, способствуя очевидному росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса  и к проблеме качества, а также  к подходам и методам их решения, выражаясь в разных формах:

сосредоточении усилий широкого круга компаний на налаживании производства продукции конкурентоспособной  по своим характеристикам;

изучении опыта западных компаний, которые поставляют на мировой  рынок продукцию, превосходящую  по своим параметрам отечественную, с целью возможного его использования на своем предприятии;

активизации деятельности по разработке и внедрению системы  менеджмента качества продукции, отвечающих требованиям международных стандартов (в экономически развитых странах  эти системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и обязательной инфраструктурной основой для эффективного взаимодействия компаний в условиях стремительно углубляющегося разделения труда);

постепенном осознании российскими  менеджерами необходимости освоения новой философии качества и на ее основе формировании в компаниях  принципиально новой для отечественной  практики организационной культуры.

Решение проблемы качества – неотъемлемый элемент стратегии  развития современных компаний, поэтому начинать внедрение системы менеджмента качества продукции следует с определения места этой системы в общей стратегии компании.

Поскольку деятельность по формированию системы менеджмента  качества продукции путем реализации международных стандартов и принципов TQM (всеобщего управления качеством) ориентируется на повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все процессы, связанные  с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому  компания прежде всего должна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции (услуг), за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой  стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал, поэтому необходима стратегия технического развития.

Качество продукции и  ее конкурентоспособность существенно  зависят от качества и режима поставок материалов и комплектующих, следовательно  необходима стратегия взаимодействия компании с их поставщиками.

Создание и практическое использование системы менеджмента  качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно  учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального  вовлечения в деятельность для решения  проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.

Для планирования мероприятий  по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей  для осуществления улучшений  необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции.

При формировании стратегии  компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии  и комплекса функциональных стратегий  компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей  и ведущих специалистов общего стратегического  мышления – скоординированного подхода  к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений  с ориентацией на них. Этого можно  добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий круг людей, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества (СК) должна рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании, поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задумываться о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Ситуация, с которой сталкиваются отечественные предприятия, ставшие  на путь системного решения проблемы качества, радикально отличается от той, которая характерна для американских и западноевропейских компаний, когда  они начали осваивать стандарты  ИСО серии 9000 и принципы TQM. Регулярный менеджмент для зарубежных компаний естественный элемент их организационной  культуры, а прозрачность деятельности — компонент, необходимый для  успешных операций на рынке капитала и доверительных отношений с  партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворение потребностей потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Таким образом, формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие систему менеджмента качества продукции, — это необходимость перестройки различных аспектов деятельности компании и связанное с этим изменение организационной культуры компании, психологии менеджеров и исполнителей.

Если в отечественных  компаниях цель создания системы  менеджмента качества продукции  свести только к ее сертификации по стандартам ИСО серии 9000, то результат  будет весьма ограниченным, если не провальным. Формальное применение стандартов ИСО серии 9000, не давая заметного  выигрыша, может подорвать возможность  реальных улучшений менеджмента  качества и его результатов. Основное содержание процесса сертификации заключается  в проверке документированности  наиболее важных процедур и в их реальном использовании. Однако соответствие деятельности компании предписанию  документов системы качества само по себе не обеспечивает высокого качества продукции, а лишь подтверждает ее способность  производить продукцию или оказывать  услуги, соответствующие некоторому стандарту или контракту.

Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно  только предварительно поучившись (и  немалое время) в начальной и  средней школе, не говоря уже о  высшей.

Система менеджмента качества продукции должна обеспечивать как  соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявление  и устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, т. е. обеспечивать наибольшую вероятность  качественности выпускаемой продукции.

1.3. История развития систем управления качеством

В истории развития документированных  систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества (рис. 1.3).

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями  строились на основе требований, установленных  в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные  выше особенности системы Тейлора  делали ее системой управления качеством  каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.

В то время, как в работах Деминга  основное внимание уделяется улучшению  качества применительно прежде всего  к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость  для каждого менеджера непосредственно  заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает  вовлеченность всего персонала  организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение  производственных проблем. Системы  качества усложнились, т. к. в них  были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в  области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась  специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить  контрольные карты и т. п. В  целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности  процесса, анализ тех или иных контрольных  карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали  более сложными и отношения поставщик  — потребитель. В них большую  роль начали играть стандартные таблицы  и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается  в выделении основных из них. Кроме  того, нужно также учитывать взаимосвязь  факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности  контроля и управления качеством  необходимо учитывать все этапы  производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем  качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее  должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом  и получили дальнейшее развитие в  работах профессора К. Исикавы, который  рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников  в мероприятиях по его улучшению  и ввел термин «отношения потребитель  – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении  качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».