Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества

Белорусский национальный технический университет

Факультет технологий управления и гуманитаризации

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

РеФерат

по дисциплине «Менеджмент качества»

на тему: «Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества»

 

 

 

 

 

 

Подготовила:      ___________    студентка гр.108120

                                                                                                  Обрядина А.Н.

Проверил:                           доцент Миранович О.Л.

 

 

 

 

 

 

 

 

Минск 2012

Содержание

Введение 3

Улучшение качества. Социальные аспекты менеджмента  качества 4

1.1. Методы  непрерывного улучшения качества 4

1.2. Улучшение  качества организации логистических  процессов 9

1.3. Реинжиниринг  бизнес-процессов и новые информационные  технологии в управлении качеством 12

1.4. Национальные  премии по качеству как стимул  к улучшению качества 14

1.5. Новый  подход к управлению человеческими  ресурсами 15

Заключение 18

Литература 19

Приложение 1 20

Приложение 2 21

Приложение 3 24

Приложение 4 24

Приложение 5 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основная задача, которую  призван решить современный менеджмент качества – это создание позитивных социальных эффектов и улучшение  качества жизни потребителя посредством производства продукции и всей деятельности организации. По мнению руководителей организаций и экспертов в области качества, основной причиной отсутствия ожидаемых позитивных преобразований в развитии бизнеса является специфика менталитета организаций. Принципы менеджмента качества, провозглашающие главенство потребителя и придающие трудовой деятельности смысл, заключающийся в максимальном удовлетворении существующих и ожидаемых потребностей клиента, часто не совпадают с трудовыми ценностями работников. Более

того, проблемы управления качеством на предприятиях, как правило, решаются лишь как проблемы производственных взаимоотношений в цепочке «заказчик – поставщик» и не затрагивают другие важные сфер жизнедеятельности, такие, как образование, культура, здоровье, окружающая среда, межличностные взаимоотношения.

В истории человечества наступает период, когда информационное общество в его глобальном измерении, вооруженное коллективным интеллектом, приблизится вплотную к возможности управления мировыми процессами и проблемами, исходя из интересов всеобщего выживания и дальнейшего развития. Инструментарий менеджмента качества позволит сообществам конструировать социальную реальность в соответствии с их представлением о ней и с учетом новых правил социальных взаимодействий эпохи информационного общества.

 

 

 

 

 

 

Улучшение качества. Социальные аспекты менеджмента  качества

1.1. Методы непрерывного улучшения качества

Непрерывное улучшение  качества осуществляется людьми, новые  подходы в управлении человеческими ресурсами повышают эффективность системы качества в целом. В соответствии со стандартом ИСО 9004:2000, постоянное улучшение процессов является стратегической целью предприятия для совершенствования его деятельности и получения выгоды как для предприятия, так и для потребителей. Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва,  ведущие или к пересмотру и  улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов;

2) деятельность по  поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются  при коренной переработке существующих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению; анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения; определение и планирование улучшения процесса; внедрение улучшения; верификацию и валидацию улучшения процесса; оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса.

На рис. 1.1 приведены наименования методов постоянного улучшения качества и целевые направления их применения, а в таблице 1.1 дано краткое содержание простых методов (Приложение 1,2).

Целью улучшения процессов  обычно являются основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

изменения в технологии; износ оборудования и режущего инструмента; изменения методов управления процессами (например, применение статистических методов); изменения нормативов; нарушения технологической дисциплины; нестабильность технологической системы; улучшение производственных условий работы.

Основная цель улучшения  процессов — снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Непрерывное повышение  точности технологической системы  и сохранение ее стабильности требует от производственного и технологического персонала действий по непрерывному улучшению качества, связанных в основном с выявлением причин все новых и новых отказов и несоответствий в процессах производства. Устранение отказа (или дефекта), как правило, не исключает коренной причины его возникновения. То есть надо искать и искоренять первопричины.

Техника поиска первопричин  может быть различной. Но наиболее широко применяются в сегодняшней практике предприятий причинно-следственные диаграммы, называемые также диаграммами Исикавы. Именно они позволяют четко систематизировать все потенциальные причины, выделить из них самые существенные и провести системный поиск первопричины отказа.

Область поиска причин отказов  в процессах производства продукции  ограничена основными факторами, которые  могут быть причинами отказов: технология (режимы, оснастка, инструмент), оборудование, материалы, персонал, внешняя среда. На начальном этапе поисков, с целью сокращения времени и затрат, важно выделить наиболее вероятный фактор отказа или зону причин дефектности.

Рассмотрим подробнее  один из методов постоянного улучшения  качества, основанный на принципе «Kaizen».

Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов  улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основу которой положен принцип «Kaizen». В отличие от общепринятых до 90-х гг. прошлого века принципов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, принцип «Kaizen» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация часто требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «Kaizen» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать».

Почему придается  так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что Kaizen-подход основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого  человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. СНУПП, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей: развитие и активизацию организационной структуры; развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников; получение полезных результатов — материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

1) побуждение работников  фирмы к участию;

2) создание работникам  возможностей развивать свои  творческие способности и разрабатывать предложения;

3) получение полезного  эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными  целями Kaizen-предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек. Фирма может работать с низкими издержками, если производство функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев. К этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные на интенсификацию процессов, то есть повышение производительности труда, а также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга.

Характеристика Kaizen-циклов. Система предложений на базе Kaizen-подхода  образует замкнутый цикл (рис. 1.2) из четырех основных составляющих (Приложение 3).

При этом необходимо: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях; мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге; проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь; обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

При бесперебойном осуществлении  этого цикла предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую идею, и достигнутые улучшения перекрываются  дальнейшими улучшениями. Конечно, необходимо инициировать творческую деятельность работников.

Методы воздействия  на деятельность по предложениям можно  разделить на две категории: стратегия «подталкивания» и стратегия «подтягивания». Разновидности стратегии «подталкивания» включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). К мягким методам стимулирования деятельности можно отнести различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы. К стратегии «подтягивания» относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве — денежные вознаграждения. Другими важными элементами стратегии «подтягивания» являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений. В отличие от типовых схем рассмотрения предложений работников, предусматривающих централизованную проверку, Kaizen-подход практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастера, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку предложений. Рассмотрение и оценка предложений должны проводиться быстро, по возможности — немедленно. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно быстрее узнать, насколько его решение верное. Такое состояние вызвано творческим «зудом». Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, доля которых обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенным экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку ответа.

Оценка предложений. Справедливость оценки предложений  — один из важнейших факторов эффективности  СНУПП. Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика. Каждая фирма разрабатывает собственную методику оценки предложений в зависимости от традиций, от состояния бизнеса, от квалификации персонала. Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность (прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника. Успешное внедрение системы СНУПП на фирмах Японии привело к широкому ее распространению в других странах, из которых наибольшее распространение система получила на автомобильных предприятиях Германии («Volkswagen», «Opel», «Mercedes-Benz», «Bosch»).

1.2. Улучшение качества организации логистических процессов

В последние годы все  большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства.

Вторая половина XX в. является периодом зарождения и расцвета концепций общих (тотальных) затрат в производстве продукции путем межфункциональных компромиссов между логистическими и технологическими операциями. Главная цель этих концепций — минимизация общих издержек товародвижения и производства всего предприятия. Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» (Just in time). Сущность концепции заключается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами. Эта концепция зародилась с США, но ее широкое использование началось в 60-х гг. XX в. после успешного внедрения на фирме «Toyota Motors». В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6—9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.

Концепция «Точно в срок»  базируется на идее синхронизации процессов доставки материальных ресурсов с потребностями в них, то есть на координации процессов снабжения, производства и сбыта. Она позволяет приспособить производство к изменениям, которые вызваны сбоями в технологических линиях, колебаниями спроса на выпускаемую продукцию на рынке. В конечном счете, реализация идей концепции обеспечивает ритмичность выпуска и повышение качества готовой продукции. Внедрение системы «Точно в срок» изменило традиционный подход к управлению запасами.

Логистические системы, в которых используется концепция  «Точно в срок», являются «тянущими системами». Это такие системы организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть без жесткого графика.

Концепция «Планирование  потребностей (ресурсов)». Эта концепция  является одной из наиболее популярных логистических концепций в мире. На базе логистической концепции  «Планирование потребностей» построены  логистические системы «толкающего» типа. Это такие системы организации  производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с  заранее сформированным жестким  производственным графиком. Аналогичным образом «выталкивается» готовая продукция в дистрибутивную сеть. Общим недостатком «толкающей» системы является недостаточное отслеживание спроса с обязательным созданием страховых запасов. Именно наличие страховых запасов позволяет учесть изменение спроса и предотвратить сбои в производстве. На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы: