Управление качеством. Социальный аспект менеджмента качества

система планирования потребностей в материалах (Material Requirements Planning — MRP);

система планирования распределения  продукции (Distribution Requirements Planning — DRP).

Эти системы позволяет координировать планы и действия звеньев логистической системы в снабжении, производстве и сбыте в масштабе всего предприятия, учитывая постоянные изменения в реальном масштабе времени («on line»), а также проводить текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.

Концепция «Тощее производство» («Lean production»). Эта концепция получила распространение в Европе в 90-е  гг. XX в. Называется она «тощее производство», потому что использует меньше ресурсов, запасов, времени при организации  производства по сравнению с традиционным производственным процессом. В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)». Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции; уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства; обеспечение низкого уровня запасов; подготовка высококвалифицированного персонала; использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется  идея сочетания низкой себестоимости  при больших объемах массового  производства и разнообразия продукции  и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах. В результате реализации концепции сокращаются следующие операции: складирование ресурсов; ожидания и задержки в производственном цикле; входной контроль; транспортировка на склад сырья и материалов.

Концепция «Реагирование  на спрос». Эта концепция применяется  с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса. Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении; знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки; поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса; устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций. Совершенствование структуры и управления логистической системы — на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспособности продукции.

1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов и новые информационные технологии в управлении качеством

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками предприятия, является одним из принципов менеджмента качества. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты, рано или поздно оказывается, что дальнейшее повышение качества в рамках существующей системы управления невозможно.

В противоположность  постоянному улучшению, которое  постоянно накапливает эффективность, реинжиниринг совершает прорыв в  улучшении, дает резкое повышение эффективности  и результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) — новая методология перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Его популярность во многом связана с развитием информационных систем и технологий. Принципиальные положения реинжиниринга:

перестройка процессов  должна осуществляться с чистого  листа (то есть без учета всего  предшествующего опыта);

реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения  и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве;

реинжиниринг требует  творческого подхода персонала;

радикальные изменения  осуществляются с помощью или  на основании информационных технологий.

Проект по реинжинирингу  осуществляется обычно в несколько  этапов:

анализ  действующих на производстве бизнес-процессов  и их моделирование;

переосмысление  процессов и разработка принципов  новых бизнеспроцессов;

внедрение новых бизнес-процессов.

Развитие тотального менеджмента качества существенно  повлияло в последние годы на менеджмент предприятия в целом. Это вызвано  и единством целей этих систем, и все увеличивающейся ролью качества в выпуске конкурентоспособной продукции и завоевании рынков сбыта.

CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support) — технологии информационной  поддержки процессов на всех  стадиях жизненного цикла продукции,  основанные на использовании  единого информационного пространства (единой информационной среды), обеспечивают единообразные способы информационного взаимодействия всех участников процессов жизненного цикла (потребителей (или заказчиков), производителей продукции, эксплуатационного и ремонтного персонала), реализованные в форме международных стандартов, регламентирующих правила указанного взаимодействия.

Наличие CALS-технологий —  это визитная карточка технической  состоятельности предприятия. Сегодня практически невозможно выйти на международный рынок при отсутствии этой информационной технологии. В связи с этим в практике управления фирмами произошли существенные изменения, связанные с интеграцией в системе менеджмента фирмы трех компонентов:

1) АСУ фирмы;

2) системы менеджмента  качества;

3) системы информационных  технологий.

Интеграция трех систем дает синергический эффект в управлении. Так, например, при внедрении системы TQM, но при отсутствии современной  АСУП, невозможно организовать оперативную  оценку затрат на качество, внедрить системное  статистическое управление процессами, проводить своевременную обработку данных о качестве.

Внедрение CALS-технологий требует значительных затрат, которые  не сможет себе позволить подавляющее  большинство предприятий. Поэтому, чтобы не отстать от ведущих зарубежных фирм, необходимо не ждать, когда появятся необходимые средства на всю систему, а внедрять CALS-технологии по элементам.

1.4. Национальные премии по качеству как стимул к улучшению качества

Одним из эффективных  инструментов мотивации предприятий  по непрерывному совершенствованию качества являются национальные премии по качеству. Впервые такая премия была учреждена в 1951 г. в Японии. Премия получила имя известного американского ученого Э. Деминга, много сделавшего для подъема движения за качество продукции на японских фирмах. В 1987 г. премия по качеству имени М. Болдриджа была введена в США, а в 1992 г. Европейским фондом менеджмента качества (EFQM) учреждена премия по качеству для предприятий стран Европейского Союза.

На примере модели Европейской премии по качеству рассмотрим основные группы критериев присуждения премии и вес каждой группы:

роль руководства  фирмы (100 баллов);

управление персоналом (90 баллов);

политика и стратегия (80 баллов);

использование ресурсов (90 баллов);

оценка процессов (140 баллов);

удовлетворенность потребителей (200 баллов);

удовлетворенность персонала  фирмы (90 баллов);

воздействие фирмы на общество (60 баллов);

результаты бизнеса (150 баллов).

Приведенные выше группы составляют два раздела: «возможности»  и «результаты», каждый по 500 баллов. В раздел «возможности» входят первые пять групп критериев, в раздел «результаты» — остальные четыре. Каждая группа критериев состоит из 13 пунктов, в результате ответов на которые  и выставляется балл по каждой группе.

Завоевание премии, конечно, почетно, но главная цель проведения конкурса — привлечь как можно большее число предприятий к участию в нем. При подготовке к конкурсу перечисленные выше группы критериев, отвечающие высшим требованиям к качеству, являются тестами для самооценки предприятия по стандарту ИСО 9004:2000 и принятия мер, связанных с повышением эффективности работ по качеству. Используя модели премий по качеству, предприятие может проводить бенчмаркинг, сопоставляя результаты своего предприятия с показателями лучших мировых фирм с целью выявления резерва конкурентоспособности своей продукции и выбора основных направлений своего совершенствования.

Мировая практика проведения конкурсов показала, что экономическое  положение фирм и предприятий, систематически участвующих в конкурсе на премии качества, непрерывно улучшается, в  том числе и за счет роста авторитета фирмы.

1.5. Новый подход к управлению человеческими ресурсами

Традиционно в сегодняшней  экономике организация выступает в роли работодателя (потребителя), а работник (служащий) — в роли поставщика. При этом «трудовые отношения» можно представить как процесс, на входе которого — персонал организации, а на выходе — результаты деятельности (рис. 1.3, приложение 4), которые измеряются в виде:

производительности  труда — достижение результатов  с минимальными ресурсами;

преданности — поддержка работником ценностей организации;

удовлетворенности в  работе — положительное соотношение  между вкладом нанятого работника  и тем, что он должен получить в  качестве награды за свои усилия.

При этом в соответствии с контрактом все произведенные  работником ценности являются собственностью предприятия.

Тенденции последних  десятилетий ХХ в. по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов серии ИСО 9000. С точки зрения TQM, трудовые взаимоотношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник — потребителя (рис. 1.4, приложение 5).

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация  интенсивного умственного труда, базирующегося  на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации  быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает  работников организации не просто как  рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал  организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и  подход TQM, можно на основе проведенных  наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить: потребности в достижении цели, вместо выполнения заданий; потребности участия в принятии решений, вместо повиновения приказам; потребности значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли; потребности в наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения; потребности в оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены  предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Эффективность управления человеческими ресурсами, как правило, оценивается степенью соответствия требований организации уровню способностей работающих. Идеальной ситуацией является вариант, при котором каждый работник получил задание, в максимальной мере соответствующее его возможностям выполнить это задание.

Удовлетворение работой  имеет место, если условия и содержание работы совпадают с ожиданиями работника. Можно быть удовлетворенным содержанием работы, но если она не представляет каких-либо перспектив для роста и продвижения по службе, то это понизит мотивацию к труду. Если работа обогащает и работник чувствует приносимую им ценность для организации, но организация неадекватно реагирует уровнем оплаты выполняемой работы, то возникает состояние неудовлетворенности, которое, если ничего не изменится, в конечном счете, приведет к утрате мотивации данного сотрудника к работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Основная цель улучшения  процессов — снижение вариабельности характеристик качества и устранение или уменьшение влияния порождающих их причин. Достижение этой цели необратимо приведет к снижению уровня дефектности и непроизводительных затрат.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного  улучшения процессов:

1) проекты прорыва,  ведущие или к пересмотру и  улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов;

2) деятельность по  поэтапному постоянному улучшению.

Kaizen-подход основывается  на доверии к естественным  стремлениям и способностям каждого  человека. Этот подход позволяет  работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения.

СНУПП, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры; развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей работников; получение полезных результатов — материальных и нематериальных.

Используя модели премий по качеству, предприятие может подготовиться к сертификации, проводить бенчмаркинг, сопоставляя результаты своего предприятия с показателями лучших мировых фирм с целью выявления резерва конкурентоспособности своей продукции и выбора основных направлений своего совершенствования.

АСУ фирмы, системы менеджмента  качества и системы информационных технологий. Интеграция трех систем дает синергический эффект в управлении. Проект по реинжинирингу и информатизации процессов осуществляется обычно в несколько этапов: анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование; переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнеспроцессов; внедрение новых бизнес-процессов; внедрение информационных программ.