Выработка стратегии организации

Министерство образования и науки Р.Ф.

Пензенский институт Технологий и Бизнеса.

(филиал) ГОУ  ВПО МГУТУ им. К.Г.Разумовского.

 

Кафедра гуманитарных и социально-экономических дисциплин.

 

 

 

Контрольная работа

 На тему: " Выработка стратегии организации "

 

 

 

 

Выполнила: Ильичёва В. А.

 студентка 5 курса  группы 080502

Проверила: Фудина Е.В.

 

 

 

 

 

 

 

Пенза 2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

 

Глава 1. Основы разработки стратегии фирмы

 

1. Понятие стратегий

 

2. Определение стратегий фирмы

 

3. Классификация стратегий

 

Глава 2. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы, правила и процедуры разработки стратегии.

 

1. Факторы, влияющие на формирование  стратегии

 

2. Правила и процедуры разработки стратегии

 

Глава 3. Анализ процесса разработки стратегии фирмы.

 

1.Определение видения, миссия, главные цели фирмы

 

2. Определение стратегических направлений и стратегического плана

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

 

Такое преимущество от использования стратегического управления организацией весьма актуально для современной ситуации в российской экономике. Отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров, обладающих концептуальным мышлением и умеющих принимать решения стратегические по своему характеру, вне зависимости от того, относятся ли они к настоящему или будущему. Это позволяет менеджерам создавать организацию именно такой, какой они ее видят.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основы разработки стратегии ФИРМЫ

 

1. Понятие стратегий

 

Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, -- стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

 

Следовательно, стратегия -- это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

 

Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

 

По мнению Виханского О.С., стратегия организации -- это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

 

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

 

 

 

2.Определение стратегии фирмы

 

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

 

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

 

При этом внимание концентрируется на том:

 

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

 

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

 

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

 

- корпоративную;

- деловую;

- функциональную;

- операционную (линейную).

 

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

 

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

 

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

 

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

 

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления.

 

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.

 

Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

 

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

 

 

 

 

 

 

3.Классификация стратегий

 

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

 

1. Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных  издержек производства товара  или услуги.

 

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

 

3. Стратегия оптимальных издержек  дает возможность фирме предложить  своим покупателям более ощутимую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации. Задача состоит  в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки  и цены по сравнению с аналогичной  продукцией конкурентов.

 

4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства.

 

5. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции, ставит  своей целью обеспечение представителей  выбранного сегмента товарами  и услугами, наиболее полно отвечающими  их вкусам и требованиям.

 

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

 

- функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

- функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

 

К первому виду относятся стратегические решения в области:

- планирования;

- контроля;

- координации;

- структурного построения;

- мотивации;

- информационного обеспечения.

 

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

 

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

 

- инвестиционные;

- ресурсообеспечения;

- политические;

- экологические;

- технологические;

- маркетинговые.

 

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Глава 2. Факторы, влияющие на формирование стратегии ФИРМЫ, Правила и процедуры разработки стратегии

 

1.Факторы, влияющие на формирование  стратегии фирмы

 

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

 

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

 

* социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы;

 

* привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

 

* специфические рыночные возможности  и угрозы;

 

* сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

 

* личные амбиции, философия бизнеса  и этические воззрения менеджеров;

 

* ценности и культура компании.

 

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

 

 

Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

 

 

 

2.Правила и процедуры разработки  стратегии

 

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

 

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

 

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».