Контрольная работа "Кадровому делопроизводству"

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и  ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ –  ФИЛИАЛ  РАНХиГС

ЦЕНТР  ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

 

 

 

Кафедра ________________________________________________________________

 

 

___________Развитие персонала_________

(дисциплина)

 

 

Письменное  контрольное задание

для студентов дистанционного обучения

 

 

Кливакова Ю.С.	Студент
11437	Группа
22.04.2013г	Дата
Доронина  И. В.	Преподаватель

 

 

 

 

                                                          Новосибирск 2013г.

 

Протокол проверки:

 

Дата проверки
Оценка
Комментарии преподавателя

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВАРИАНТ 1

 

Задание 1. Опишите  элементы системы развития персонала  в организации:

1. Цели, взаимосвязь с другими элементами кадровой работы

  Ответ: Развитие персонала – это один из элементов управления персоналом, обеспечивающий профессиональный рост сотрудников или персонала в целом. Комплексно определяют этот процесс, как  «совокупность мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач».

  Цели и сущность развития  персонала связаны с особенностями развития организации, перспективами ее экономического успеха. При разработке стратегии развития персонала изучаются, например, взаимосвязи важнейших тенденций в управлении конкретной организацией и вырабатываются оптимальные их соотношения:

  1.Централизация и децентрализация. Соотношение этих тенденций при построении системы управления персоналом на перспективу зависит от многих факторов. Наиболее важными являются:

  - размер компании;

  - персональные представления  руководства стратегического уровня о целесообразности распределения власти;

  - уровень готовности персонала  к децентрализации ( квалификация, традиции, организация взаимоконтроля  и самокотроля);

  - степень сложности отдельных  видов деятельности.

  2. Индивидуализм и коллективизм. Это соотношение в стратегии развития персонала зависит от типа выбранной модели управления ( например, японской или американской) или их удачной комбинации, что влечет за собой изменения в мотивационной схеме, механизме разработки и принятия управленческих решений, системе контроля результатов деятельности.

  Учитывая эти особенности,  организация может использовать  два разных подхода для построения стратегии развития персонала:

  - традиционную (тейлористскую)  стратегию, которая предполагает  использование на предприятии рабочей силы низкой квалификации, внедрение техники, позволяющей экономить на содержании рабочей силы, построение системы вознаграждения на основе четкого контроля и высокого уровня распределения труда.

  - перспективную стратегию,  предусматривающую основательный подбор персонала, предложение работы на длительный период времени, более высокую и однородную квалификацию кадров, достаточно высокий уровень взаимозаменяемости персонала, развитие персонала, длительный срок окупаемости затрат на его развитие.

2. Нормативная основа развития персонала.

  Ответ:

 - Положение о персонале

 - Положение о подборе и отборе персонала

 - Положение об адаптации персонала

 - Положение об управлении карьерой

 - Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров

 - Положение об аттестации (оценке) персонала

 - График проведения аттестации

 - Представление на аттестацию

- Аттестационный лист

- Положение о структурном подразделении

- Должностная инструкция

- План (прогноз) потребности в кадрах

- Программа развития персонала

 

3. Методы развития персонала

  Ответ: В системе развития персонала существуют различные методы, охватывающие все аспекты этого процесса. К ним относятся:

  - обучение;

  - организация работы  с кадровым резервом;

  - организация работы по карьерному продвижению персонала.

  Обучение сотрудников  представляет собой комплексный  непрерывный процесс, состоящий  из ряда этапов. Первой и ключевой  стадией этого процесса является  определение потребностей организации  в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Потребность в обучении персонала может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

  Предметом обучения  являются: знания - теоретические, методические  и практические, необходимые работнику  для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

  Обучение персонала - основной  путь получения профессионального  образования. Это целенаправленно  организованный, планомерно и систематически  осуществляемый процесс овладения  знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников или руководителей. Отдел управления персоналом при выборе видов, форм и методов обучения руководствуется соображениями их результативности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом учитываются четыре основных принципа: актуальность, участие, повторение, обратная связь.

  Повышение квалификации - вид дополнительного профессионального образования, обновление и углубление полученных ранее профессиональных знаний, совершенствование деловых качеств работников, удовлетворение их образовательных потребностей, связанных с профессиональной деятельностью. Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов

  Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения  новых знаний, умений, навыков и  способов общения в связи с  овладением новой профессией  или изменившимися требованиями  к содержанию и результатам труда

  Перед системой  управления персоналом на предприятии  стоят следующие задачи в области  подготовки, переподготовки кадров  и повышения их квалификации:

  - выработка стратегии  в формировании квалифицированных  кадров;

  - определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

  - правильный выбор  форм и методов подготовки, переподготовки  и повышения квалификации;

  - выбор программно-методического  и материально-технического обеспечения  процесса обучения как важного  условия качества обучения;

  - изыскание средств  для финансирования всех видов  обучения в необходимом количестве  и с требуемым качеством.

  - оценка эффективности обучения.

  Оценка эффективности  программ обучения является центральным  моментом управления профессиональным обучением в компании. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде улучшения деятельности организации. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Результаты такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку рассчитаны на долговременный период. При положительной оценке данной программы используются следующие методы: наблюдение за поведением на рабочем месте работников, участвующих в программе; оценка положительного результата программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого анкетирования; тесты, проводимые до и после обучения.

  Обучение - одна из самых затратных статей расходов службы персонала, однако оно помогает решать сразу несколько стратегических задач, и уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям рынка. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

  Таким образом, как для  блага самой организации, так  и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над совершенствованием системы обучения персонала.

  Для формирования эффективных  руководящих кадров организации  недостаточно отобрать способных  к продвижению сотрудников - важно  правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки кадрового резерва, которые рассмотрим далее.

  Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

  Резерв - специально сформированная группа работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку.

Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два направления: воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена и отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще.

  Под кадровым резервом понимается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа руководителей и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая систематическую квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и ответственные должности.

  Одним из аспектов деятельности кадровой службы является подбор кандидатов на замещение руководящих должностей предприятия. Чем выше должностная позиция, на которую необходимо найти работника, тем больше цена ошибки. Поэтому наряду с подбором руководителей на внешнем рынке труда, специалисты кадровой службы активно используют внутренние ресурсы предприятия. В связи с этим получила развитие специфическая кадровая технология: формирование кадрового резерва и работа с ним. Также создание кадрового резерва повышает мотивацию ценных сотрудников и увеличивает их лояльность к организации.

  Кандидаты в резерв отбираются для занятия определенной должности исходя не только из определенного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы.

  Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

  - поиск сотрудников организации,  имеющих потенциал для занятия  руководящих должностей;

  - подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;

  - обеспечение замещения освободившейся  должности и утверждения в  ней нового сотрудника.

  Для успешного формирования и осуществления работы кадрового резерва необходимо выполнение ряда условий: формулировка и доведение до работника «прозрачных» принципов кадрового продвижения; привлечение руководства организации к формированию резерва; финансирование обучения кандидатов на руководящие должности за счет организации; мотивация профессионального роста работников; систематический контроль процесса подготовки кандидатов; отбор кандидатов в резерв на основе объективных показателей; учет целей подразделения и работника при отборе кандидатов; формирование резерва на основе результатов деятельности работника в организации; избегание конфликтов между лицами, занимающими должность в настоящее время, и кандидатами; определение перспективных требований к должности; индивидуальная работа с каждым резервистом.