Контрольная работа "Кадровому делопроизводству"

  - Подход срока пребывания. Этот подход характеризуется поощрением или выделением сотрудников, которые проработали в компании дольше всех. Общей теорией является то, что человек выполнил все свои обязанности, и поэтому должен быть переведен на более ответственную позицию. Другой интерпретацией этого подхода является то, что сотрудник, в процессе длительного пребывания на определенной должности в компании должен был приобрести соответствующие знания, навыки и способности, что станет основой успеха на более высокой должности.

  - Подход оценки менеджера. Этот подход характеризуется наличием менеджера, который отбирает подчиненных, обладающих, по его мнению, высоким потенциалом и заслуживающих повышение. При таком подходе, менеджеры, как правило, предоставлены сами себе. Они самостоятельно разрабатывают систему критериев, на основании которой они принимают свое решение.

  - Подход согласования. Этот подход представляет собой заседание лиц, принимающих решения, в качестве группы для обсуждения кандидатуры сотрудника на продвижение по службе. Несомненно, этот подход лучше остальных, однако отсутствие критериев оценки потенциала работника может стать причиной принятия непродуктивных и неточных решений.

  - Критериальный подход. Этот подход характеризуется наличием критериев, позволяющих определить поведение работника с высоким потенциалом. Лица, принимающие решения должны использовать эти критерии для выявления талантов и в качестве обоснования своего выбора. Для измерения критериев используются оценочные инструменты. Примерами таких инструментов являются мульти-оценки обратной связи (360-градусов) и центры оценки.

  За исключением критериального подхода, объединяющая проблема всех предыдущих подходов заключается в отсутствии общего языка (критериев) для принятия решений.

Отсутствие общего языка или  набора стандартов, приводит к противоречивой идентификации талантов, поскольку  лица, принимающие решения основываются на своем собственном восприятии того, что важно, и эти представления могут быть различными. Без общего языка не существует стандартного способа измерить потенциал сотрудника. Когда лица, принимающие решения используют свои собственные представления о том, что означает потенциал, то они, как правило, выделяют тех сотрудников, которые наиболее близки к ним, игнорируя при этом равных и даже более квалифицированных сотрудников. Это может быть опасно, поскольку новаторские идеи и новые, нестандартные способы мышления подавляются.

  Еще одной проблемой является то, что если лица, принимающие решения, не связаны обязательством использовать общий набор критериев для выявления потенциала работников, то скрывать талантливых сотрудников становиться легче. Скрытие талантливых сотрудников - не редкий случай. Критериальный подход может уменьшить вероятность возникновения этих проблем, но организациям необходимо быть в курсе некоторых распространенных ошибок при реализации данного подхода.

Что же должны делать организации, чтобы  определить высокий потенциал сотрудников, учитывая все эти проблемы? Ответ прост. Лица, принимающие решения должны разобраться, что такое высокий потенциал работника, а затем документировать это. Для решения этого вопроса предлагается выполнение трех последующих шагов:

  1. Выявить критерии высокого потенциала работников.

  2. Сделать критерии определения высокого потенциала измеримыми.

  3. Создать механизм для измерения критериев высокого потенциала сотрудников.

  Организация, которая действительно желает получить конкурентное преимущество за счет таланта ее кадровой составляющей, нуждается в разработке надлежащей стратегии на месте. Использование трех шагов, изложенных в этой статье, сможет помочь в построении отлаженных процессов идентификации перспективных работников на месте. С помощью реализации этой стратегии, организация может получить конкурентное преимущество за счет создания «общего языка» взаимопонимания, сокращения тенденции лиц, принимающих решения выбирать сотрудников наиболее близких к ним, а также тенденции скрывать талантливых работников.