По субъекту, принимающему
решения, выделяются решения:
- индивидуальные;
- коллективные;
- коллегиальные.
Первые принимаются
лично руководителями, вторые - коллективами
предприятий и организаций, третьи
- коллегиальными органами (советами, правлением
и т.д.).
По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.
Новаторское решение отличается спецификой
в построении процесса принятия решений
и в содержании отдельных его этапов.
По методам разработки
различают количественные решения,
включающие методы математического
программирования, статистические методы;
а также эвристические решения, основанные
на использовании логики, интуиции, опыта,
знаний. Использование методов математического
программирования позволяет по заранее
заданным параметрам находить оптимальное
решение.
По степени неопределенности,
зависящей от количества информации,
имеющейся в распоряжении лица, принимающее решения (ЛПР), решения
подразделяют на детерминированные - принимаемые
в условиях определенности, при наличии
полной информации; вероятностные - принимаемые
в условиях вероятностной определенности
(риска); неопределенные - решения, принимаемые
в условиях неопределенности, т.е. при
отсутствии необходимой информации по
проблеме.
Управленческие решения
можно классифицировать и с позиции
количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.
По степени регламентации,
то есть насколько жестко установлены
сроки и условия действия подчиненных,
различают решения регламентирующие,
ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения
полностью направляют деятельность подчиненных, исключая
их самостоятельность. От подчиненных
в этом случае требуется лишь безусловная
исполнительность [6,c.118].
Ориентирующие решения
однозначно определяют лишь основные
моменты деятельности, в решении
же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности
подчиненных.
Рекомендующие решения
контурно обозначают возможности деятельности
подчиненных, предоставляя широкий
выбор конкретных путей и проявления
инициативы.
По функциональному
признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные,
технические, политические, организационные.
Экономические решения
связаны с повышением эффективности
производства, совершенствованием деятельности
предприятия.
Социальные решения
направлены на улучшение условий
труда и отдыха членов коллектива предприятия
и др.
Технические решения
принимаются для совершенствования
технической политики и технологии
производства, сокращения применения
ручного труда и т.д [3,c.112].
Организационные решения
направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование
нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое
управленческое решение строится на
предварительном прогнозировании,
различаются решения по периодам
действия: долговременные (перспективные)
и оперативные.
Перспективные решения определяются в общих
чертах, они лишь задают направления для
реализации определенной цели. В торговле,
например, достижение показателя повышения
производительности труда, качества обслуживания
и др.
Оперативные решения
предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий
(конкретные виды работ, сроки их исполнения
и исполнителей) [7,c.119].
Таким образом, традиционными
видами работ, в которых руководитель
разрабатывает и реализует УР,
являются: работа с информацией; работа
с человеком, коллективом; работа с системой управления;
оказание управленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях
введена должность руководителя информационной
службы, подчиняющегося непосредственно
генеральному директору для общего управления
информационными ресурсами компании.
1.3 Аспекты выбора оптимального
управленческого решения
Деятельность экономической
организации в рыночной экономике
связана, прежде всего, с разработкой
управленческих решений разного
рода и характера и под влиянием комплекса факторов окружающей
среды. При этом, естественно, вопрос о
характере выбора решения является ключевым.
В этом — специфическая особенность рыночной
экономики.
Рациональное решение
- это решение, которое основывается на
базе аналитического процесса, и часто
не зависящее от предшествующего опыта.
Оптимальное решение
– это наиболее эффективное решение
из всех альтернатив.
С понятием выбора решения
связано множество таких определений,
как “оптимальность”, “рациональность”,
“целесообразность” и т. п., но что это значит? Значит ли это то,
что организация может достичь своей цели
(выбор), применяя научные методы и приемы
разработки решения, опираясь при этом
на теории экономики, или вопрос о выборе
решения одновременно находится под влиянием
внерыночных фактов координации, призванных
упорядочить комплекс решений. То есть
“одновременный учет поведения, связанного
с выбором, и того факта, что это поведение
реализуется в рамках структуры и зависит
в основном от установленных взаимосвязей
между участниками, представляет собой
фундаментальный методологический ориентир
в экономике организации”. Ответ на этот
вопрос очень важен для понимания разрыва
между теорией и практикой выбора решения
и для поиска путей преодоления. Все методики,
созданные, чтобы помочь принятию управленческого
решения, ориентированы на “целесообразные”,
“оптимальные”, “рациональные” решения,
но если менеджер, принимающий решения,
имеет представление о целесообразности,
отличное от того, которое заложено в той
или иной методике, то возникает “несоответствие”.
И в таком случае организация не может
применять на практике те методы, которые
не способны отразить “целесообразную”
мотивацию менеджера, принимающего решения
[5, С.61].
Согласно существующей
теории и практике взаимодействие на
уровне “группа — группа” реализуется с помощью
комбинаций различных типов департаментизации
и выступает в рамках организационных
структур: традиционной; дивизиональной,
или отделенческой; матричной. На уровне
“индивидуум — организация” взаимодействие
в зависимости от того, какая сторона играет
лидирующую роль, может придать организации
“индивидуалистский” или “корпоративный”
характер..
Взаимодействие между
участниками процесса разработки решения
осуществляется посредством организационной
структуры.
Традиционная структура является
комбинацией линейной и функциональной
департаментизации в проектировании организации.
Эта схема позволила перейти от патриархальных
отношений ремесленного цеха и мануфактуры
типа “мастер — раб” к индустриальным
отношениям типа “начальник — подчиненный”,
отношениям более регулируемым, более
предсказуемым. Линейно-функциональные
схемы обеспечивали рост вертикально
интегрированных организаций, развившихся
в конечном счете в гигантские корпорации,
однако вертикальный рост ограничивал
развитие эффективных горизонтальных
связей. Внутри гигантов с жесткой схемой
не находилось места неформальным связям.
Выход из тесных рамок традиционных
организаций был найден с появлением
первых дивизиональных (или отделенческих)
схем организационной структуры. Сочетание
централизованного планирования наверху
(стратегические решения) и децентрализованной
деятельности подразделений (тактические
и оперативные решения) способствовало
образованию этих организационных структур,
где разделение управленческих решений
по уровням ускоряет их принятие и повышает
их качество.
Матричная организация требует
перехода от формального подхода
к органическому подходу, обеспечивающему
большие возможности при проектировании
горизонтальных, неформальных и косвенных
связей. Построение такой структуры достигается
с помощью включения элементов матричной
схемы: управление по проекту, временные
целевые группы, постоянные комплексные
группы и большое число коммуникационных
каналов и центров принятия решений. Эти
группы и центры принятия решений создаются
под цель или проект для решения какой-то
конкретной проблемы и пользуются при
этом определенной свободой в организации
своей работы. Наличие таких групп и центров
позволяет упростить иерархию власти
в организации и сделать структуру более
динамичной.
Следует заметить, что участник организации
вообще оказывается потерянным и его
ресурс не используется эффективным образом
в рассмотренных выше трех наиболее известных
типах организационных структур, так как
эти структуры характеризуются использованием
формальных правил и процедур, централизованным
принятием управленческих решений, узко
определенной ответственностью в работе
и жесткой иерархии власти внутри организации.
Эти ограничивающие характеристики данного
подхода превращают взаимодействие “группа
— группа” наподобие машинного механизма,
предназначенного для производственных
операций и разработки решений. С такими
характеристиками экономическая организация
может действовать эффективно в условиях,
когда используется низкая неопределенность
того, когда, где и как выполняет работу:
имеется несложное и нединамическое внешнее
окружение; общая цель организации должна
быть достаточно простой, чтобы позволить
выполнить ее на основе централизованного
планирования; выполнение работы индивидуумом
может достоверно измеряться, денежное
вознаграждение мотивирует работника;
власть руководителя признается как законная
и т. д.
Если смотреть на проблему взаимодействия
“группа — группа” с точки
зрения коллективности, то заметим, что
в рамках любой экономической
организации, даже централизованной и
авторитарной, всякое управленческое
решение имеет коллективное измерение.
В связи с этим особого упоминания заслуживает
Кеннет Эрроу, который исследовал некоторые
проблемы выбора решений в условиях взаимозависимости
между участниками групп[7]. При изучении
поведения акцент ставится лишь на приемлемости
решений для участников организации, и
это свойство в рыночной экономике играет
важнейшую роль, так как участники всегда
сохраняют возможность вновь возвратиться
на рынок. Но существует и другое измерение,
а именно — совместимость отдельных типов
выбора. Ведь организация — это механизм
координации деятельности индивидуумов
или подгрупп индивидуумов. Однако Эрроу
показал в работе о коллективном выборе,
что если системы ценностей всех участников
не одинаковы, то есть, нет одинаковой
функции предпочтения или целевой функции,
тогда не существует процедур нахождения
совершенного выбора.
Эта проблема заключается в агрегировании
отношений предпочтения участников.
Эрроу утверждает невозможность нахождения
процедуры недиктаторского решения, позволяющего
определить степень коллективного предпочтения,
который соответствовал бы степеням предпочтения
участников. Иными словами, всякая процедура
выбора решения в организации неизбежно
не достигает оптимального уровня. Отказ
от первоначальной модели Эрроу привел
к введению в модель отношений властей
и властной иерархии (то есть к учету того
факта, что предпочтения одних агентов
подчинены предпочтениям других агентов),
а также к уменьшению сферы действия индивидуальных
предпочтений (то есть к априорному сокращению
множества вариантов их возможного выбора).
В результате стало возможным найти правила
принятия коллективных решений, удовлетворяющих
принципу Парето (критерий оптимальности),
если только иметь дело с агентами, которые
либо в действительности обладают одинаковыми
функциями предпочтения, либо полагают,
что их функции предпочтения одинаковы.
В таком случае, это является условием
введения правил для эффективных решений,
и использование побудительных механизмов
предстает в качестве инструмента, облегчающего
введение процедур коллективного решения
и увеличивающего их эффективность [3,C.61].
Теперь рассмотрим типы организационных
структур по взаимодействию с человеком,
то есть взаимодействие “индивидуум —
организация” также с точки зрения проблемы
оптимизации или целесообразности выбора
управленческого решения. Различие между
экономическими организациями порождается
характером взаимодействия между индивидуумом
и организацией в целом. Основой
данного различия является разница в приоритетах
взаимодействующих сторон, а именно: ценностные
ориентации, нормы и т. п. Здесь приводятся
основные характеристики двух типов структур:
организации корпоративного и индивидуального
типа.
Корпоративная организация, или корпорация
(не как субъект права — юридическое лицо),
рассматривается как особая система связи
между людьми в процессе осуществления
ими совместной деятельности. Корпорации
как социальный тип организации представляют
собой замкнутые группы людей с ограниченным
доступом, максимальной централизацией
и авторитетом руководства, противопоставляющие
себя другим социальным общностям на основе
своих узкокорпоративных интересов (эти
структуры достаточно характерны для
античного азиатского общества). Объединение
людей через их разделение и поддержание
монополии на информацию невозможно в
корпоративной организации, если в ней
не доминируют иерархические властные
структуры. Из понятия корпорации видно,
что субъектом интереса в ней является
сама группа, коллектив или организация.
Организация берет на себя ответственность
за своих членов, и это позволяет ей быть
свободной в своих действиях по отношению
к ним. Такая “коллективная” ответственность
и суверенитет организации ставят человека
в сильную зависимость и практически лишают
его самостоятельности, и, по сути дела,
интересы работника существуют всегда
в “завтра”, а интересы корпорации —
в “сегодня”. Принятие решения здесь
строится по принципу большинства или
старшинства, и борьба меньшинства за
свое мнение нередко заканчивается его
уходом из организации [4, С.85].
Противоположным корпоративному является
индивидуалистический тип организации.
Это тоже объединение людей, осуществляющих
совместную деятельность, но объединение
свободное, открытое и добровольное.
Сама организация представляет собой
совокупность или общество полуавтономных
образований, а коллективная собственность
в таких организациях — это не собственность
всех, а собственность каждого члена коллектива.
Монополия в этой структуре заменяется
сочетанием конкуренции и кооперации
в деятельности ее членов, и это во многом
обеспечивается переходом к децентрализованным
структурам с “центрами принятия решений”.
Вместо властной иерархии в этой организации
господствует принцип связи интересов
всех членов в рамках демократических
процессов. Таким образом, субъектом интереса
становится личность, и у организации
в этом случае не может быть целей, отличающихся
от целей ее членов, а в конечном итоге
интересы деятельности организации определяются
интересами воспроизводства самого человека.
И его “сегодняшний” интерес превращается
в “завтрашний” интерес организации.
Выбор решения в индивидуалистской организации
строится по принципу меньшинства или
праву вето, то есть решение не принимается,
если против него выступает меньшая часть
членов или хотя бы один член организации.
Естественно, что применение на практике
такого подхода выбора решения требует
наличия в экономической организации
соответствующей культуры.